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作者: 李雅筑 文章分類:顧問經驗分享
家族企業接班轉型容易遇到的溝通問題 2022-06-10

傳產的特點及時代轉變

  依據2021年10月出刊的【中小企業白皮書】中提到,台灣中小企業(資本額在新臺幣 1 億元以下,或經常僱用員工數未滿200人之事業)有以下幾個特點,

  • 家數達150萬家,佔整體家數98.93%;就業人數達931萬人,佔全體就業人數80.94%。
  • 銷售額達23.5兆,佔全體銷售額53.99%;而內銷額達20.8兆,佔全體內銷額62.50%。
  • 經營年數超過10年之中小企業約占全中小企業比例51.68%。

  由以上可知,台灣中小企業為台灣GDP產值貢獻的主力,且有過半家數皆為超過10年之企業,而超過10年的企業。又依據台灣董事學會年報指出「家族企業佔國內企業總市值達55%、占企業總家數65%」,故可約略得出經營超過10年的家族企業佔台灣整體企業家數將近四成。而此篇文章要談的就是筆者在過往輔導家族企業注意到的財會問題,也因為特別都是跟接班人(二代或三代)一起合作,所以也會特別描述到接班人的困境。

 

員工心中的老闆是誰?大老闆還是小老闆?

  在專業經理人制度中,由於建立好所謂的「法治」基礎,即使更換經理人,在體制下較容易讓接任經理人快速接手熟悉跨部門協作方式;但在家族企業中強調「人治」,雖然也有管理規章,但是同仁多以「過往習慣」做為行事依據,所以在二代(或三代)接班時,因為能循的規章制度不多,容易遇到與同仁較多的情感面溝通,以及需要資深同仁(多以與父執輩共同經歷創業艱辛的叔伯阿姨)的背景說明及跨部門協調。且因為成長背景、性格及與公司現正面臨的狀況不同,導致「小老闆」(接班人)與「大老闆」(前任負責人)的做法

  因為又容易被同仁用以比較處事方法,若大刀闊斧或未能立即見效者,都會成為同仁茶餘飯後討論的議題;久而久之,同仁閒聊話題可能也會生出一股對抗力量,在會議桌上有些願意善意提醒,但更多的也是以不變應萬變的方式「等著小老闆想清楚」再說。

  而就過往與接班人合作經驗中,我發現存在最多的問題就是「溝通問題」,但也可以說是不溝通問題。當雙方沒有類似的背景時,就如同在餐桌上對坐的兩個人,朝著牆壁的人A拼命講述眼前所見的大師畫作裡的山水景色,而朝著窗戶的人B則看著天空烏雲密布想著等等要下雨了沒帶傘該如何離開。當然,如果A說清楚「看見的是畫」,並且邀請B轉頭看看畫作,就輕易能達成共識;如果B也能讓A轉頭看看天色,就不會讓A繼續用「剛來店時的晴空萬里」誤解B的杞人憂天。但這個場景落於現實工作上,就會發現A與B大多時候可能根本沒有理解對方看到的不是自己看到的場景,也就無從提醒自己先看看對方看到的場景,等到達成一致共識後,再邀請對方看看自己看到的畫面。

 

數據決策佐以管理說明,協助公司跨部門資源整合

  由上段知共同看的畫面就非常重要,在公司裡最簡單的莫過於數字的蒐集及分析。若小老闆能夠及時取得決策所需的關鍵數據,以及各部門經過翻譯分析後的管理說明,那就代表各部門跟小老闆較容易達成共識。但是,關鍵數據怎麼來?通常公司掌管數據的地方首先會想到財會,雖然多數管理報表資訊來源亦非從財會部門取得,但財會部門係一後端整合資訊單位,若能力得以適當搭配,也能以較全面角度思考資訊應如何整合,彙總跨部門數據以及財務數據的合理性分析,將能提供小老闆更多的決策支持,也成為小老闆重要的策略幕僚。

  雖說若有公司共通的數據畫面,因讓大家能夠共同理解,即可讓跨部門溝通順暢,但還是有其困難之處,包含家族企業常見兩個特色:(1)人工處理資料多,人為錯誤先不提,整合數據亦為困難;(2)財會主管專長非帳務分析及流程優化,而擅資金調撥及銀行往來。

 

跨部門溝通是流程優化的必要條件

  筆者過往參與的家族企業接班轉型案件中,也多從帳務分析角度先與財會主管及小老闆進行舊帳討論,而在討論過程中就會衍生出許多的流程議題,包含為何「報廢率波動很大」、「成本實際數總是比產品部門估出來的預計數高出很多」、「業務離職後客戶呆帳沒有窗口很難催回,但也發了業務獎金」等等,而每個流程又都可以在跨部門溝通中釐清出在業務、生管、設計及採購等部門中就有一些數據可及早發現問題,但在大家沒有細聊過的狀況下,根本沒想到原來某些問題是需要被重視的,某些數字看起來很正常,但連同其他後續發生的數據疊加起來就會變成經營問題,最後衍生出更多的處理危機議題,花費更多的人力及時間。

  在跨部門溝通中仰賴跨部門主管對於該議題的經驗以及看法,建立起彼此對同個議題的共同認知,磨合出未來可供參考的溝通模型,有執行者、數據提供者、監督者、數據檢驗者等等的角色,清楚定義每個部門的權責,那就能讓與事者提早辨識出問題,讓公司有更多的危機處理前置作業,也有機會讓跨部門的協作彼此監督,而非所有監督和授權工作都是負責人的職掌範圍,有效降低負責人的日常事務決策時間,也間接讓負責人有更多時間和機會提高決策視角,為公司新產品研發、跨品牌合作行銷等等的未來方向有更多著力點。

 

讓財會主管放大其專長

  家族企業的財會主管通常是公司非常信任的大帳房,所以不見得熟習帳務分析,但是對於銀行融資額度利率及銀行窗口溝通都非常順暢,每每筆者聽這些財會主管講起老經驗和注意事項都只有點頭和佩服的份。筆者也相信,這些功夫不是只有幾年實務經驗的年輕主管就能駕馭的,畢竟每個時期財務專業重視的項目不太一樣。所以一但在企業轉型時,若強要大帳房學會帳務分析以及關鍵數據檢測,這些都太難為大帳房,也容易讓企業轉型速度變慢,且讓參與者沒有信心繼續。

  所以,筆者建議帳務分析及關鍵數據檢測交給專業,讓直誠協助公司從舊帳整理(整帳)開始,進到流程釐清以及跨部門溝通,最後找到大家協作方便之法,進而作到隱藏性成本監測、成本下降、產品別收入及獲利分析等,就能無形之中提升決策有效性以及溝通效率。待大家都習慣做法之後,大帳房還是大帳房,但各部門已在能理解其他部門需求的狀況下,有意識地把跨部門溝通視為工作的一環,而非惱人的推事會議。

 

  未來也會衍生以案例說明如何整合跨部門關鍵數據,且過程中容易遇到何問題應加以防範,提供給有興趣的讀者參考,也請持續關注我們。還有很多可以聊的話題,若有您很想看的內容或對本篇文章的疑問,也可以加line聯繫我們,進一步諮詢及建議!



李雅筑 資深財務顧問
專精於財務預測、內外帳整合、​會計系統規劃及導入、專案管理及規劃追蹤
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