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傳產的特點及時代轉變
依據2021年10月出刊的【中小企業白皮書】中提到，台灣中小企業（資本額在新臺幣 1 億元以下，或經常僱用員工數未滿200人之事業）有以下幾個特點，
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家數達150萬家，佔整體家數98.93%；就業人數達931萬人，佔全體就業人數80.94%。
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銷售額達23.5兆，佔全體銷售額53.99%；而內銷額達20.8兆，佔全體內銷額62.50%。
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經營年數超過10年之中小企業約占全中小企業比例51.68%。
由以上可知，台灣中小企業為台灣GDP產值貢獻的主力，且有過半家數皆為超過10年之企業，而超過10年的企業。又依據台灣董事學會年報指出「家族企業佔國內企業總市值達55%、占企業總家數65%」，故可約略得出經營超過10年的家族企業佔台灣整體企業家數將近四成。而此篇文章要談的就是筆者在過往輔導家族企業注意到的財會問題，也因為特別都是跟接班人（二代或三代）一起合作，所以也會特別描述到接班人的困境。
員工心中的老闆是誰？大老闆還是小老闆？
在專業經理人制度中，由於建立好所謂的「法治」基礎，即使更換經理人，在體制下較容易讓接任經理人快速接手熟悉跨部門協作方式；但在家族企業中強調「人治」，雖然也有管理規章，但是同仁多以「過往習慣」做為行事依據，所以在二代（或三代）接班時，因為能循的規章制度不多，容易遇到與同仁較多的情感面溝通，以及需要資深同仁（多以與父執輩共同經歷創業艱辛的叔伯阿姨）的背景說明及跨部門協調。且因為成長背景、性格及與公司現正面臨的狀況不同，導致「小老闆」（接班人）與「大老闆」（前任負責人）的做法。
因為又容易被同仁用以比較處事方法，若大刀闊斧或未能立即見效者，都會成為同仁茶餘飯後討論的議題；久而久之，同仁閒聊話題可能也會生出一股對抗力量，在會議桌上有些願意善意提醒，但更多的也是以不變應萬變的方式「等著小老闆想清楚」再說。
而就過往與接班人合作經驗中，我發現存在最多的問題就是「溝通問題」，但也可以說是不溝通問題。當雙方沒有類似的背景時，就如同在餐桌上對坐的兩個人，朝著牆壁的人Ａ拼命講述眼前所見的大師畫作裡的山水景色，而朝著窗戶的人Ｂ則看著天空烏雲密布想著等等要下雨了沒帶傘該如何離開。當然，如果Ａ說清楚「看見的是畫」，並且邀請Ｂ轉頭看看畫作，就輕易能達成共識；如果Ｂ也能讓Ａ轉頭看看天色，就不會讓Ａ繼續用「剛來店時的晴空萬里」誤解Ｂ的杞人憂天。但這個場景落於現實工作上，就會發現Ａ與Ｂ大多時候可能根本沒有理解對方看到的不是自己看到的場景，也就無從提醒自己先看看對方看到的場景，等到達成一致共識後，再邀請對方看看自己看到的畫面。
數據決策佐以管理說明，協助公司跨部門資源整合
由上段知共同看的畫面就非常重要，在公司裡最簡單的莫過於數字的蒐集及分析。若小老闆能夠及時取得決策所需的關鍵數據，以及各部門經過翻譯分析後的管理說明，那就代表各部門跟小老闆較容易達成共識。但是，關鍵數據怎麼來？通常公司掌管數據的地方首先會想到財會，雖然多數管理報表資訊來源亦非從財會部門取得，但財會部門係一後端整合資訊單位，若能力得以適當搭配，也能以較全面角度思考資訊應如何整合，彙總跨部門數據以及財務數據的合理性分析，將能提供小老闆更多的決策支持，也成為小老闆重要的策略幕僚。
雖說若有公司共通的數據畫面，因讓大家能夠共同理解，即可讓跨部門溝通順暢，但還是有其困難之處，包含家族企業常見兩個特色：(1)人工處理資料多，人為錯誤先不提，整合數據亦為困難；(2)財會主管專長非帳務分析及流程優化，而擅資金調撥及銀行往來。
跨部門溝通是流程優化的必要條件
筆者過往參與的家族企業接班轉型案件中，也多從帳務分析角度先與財會主管及小老闆進行舊帳討論，而在討論過程中就會衍生出許多的流程議題，包含為何「報廢率波動很大」、「成本實際數總是比產品部門估出來的預計數高出很多」、「業務離職後客戶呆帳沒有窗口很難催回，但也發了業務獎金」等等，而每個流程又都可以在跨部門溝通中釐清出在業務、生管、設計及採購等部門中就有一些數據可及早發現問題，但在大家沒有細聊過的狀況下，根本沒想到原來某些問題是需要被重視的，某些數字看起來很正常，但連同其他後續發生的數據疊加起來就會變成經營問題，最後衍生出更多的處理危機議題，花費更多的人力及時間。
在跨部門溝通中仰賴跨部門主管對於該議題的經驗以及看法，建立起彼此對同個議題的共同認知，磨合出未來可供參考的溝通模型，有執行者、數據提供者、監督者、數據檢驗者等等的角色，清楚定義每個部門的權責，那就能讓與事者提早辨識出問題，讓公司有更多的危機處理前置作業，也有機會讓跨部門的協作彼此監督，而非所有監督和授權工作都是負責人的職掌範圍，有效降低負責人的日常事務決策時間，也間接讓負責人有更多時間和機會提高決策視角，為公司新產品研發、跨品牌合作行銷等等的未來方向有更多著力點。
讓財會主管放大其專長
家族企業的財會主管通常是公司非常信任的大帳房，所以不見得熟習帳務分析，但是對於銀行融資額度利率及銀行窗口溝通都非常順暢，每每筆者聽這些財會主管講起老經驗和注意事項都只有點頭和佩服的份。筆者也相信，這些功夫不是只有幾年實務經驗的年輕主管就能駕馭的，畢竟每個時期財務專業重視的項目不太一樣。所以一但在企業轉型時，若強要大帳房學會帳務分析以及關鍵數據檢測，這些都太難為大帳房，也容易讓企業轉型速度變慢，且讓參與者沒有信心繼續。
所以，筆者建議帳務分析及關鍵數據檢測交給專業，讓直誠協助公司從舊帳整理（整帳）開始，進到流程釐清以及跨部門溝通，最後找到大家協作方便之法，進而作到隱藏性成本監測、成本下降、產品別收入及獲利分析等，就能無形之中提升決策有效性以及溝通效率。待大家都習慣做法之後，大帳房還是大帳房，但各部門已在能理解其他部門需求的狀況下，有意識地把跨部門溝通視為工作的一環，而非惱人的推事會議。
未來也會衍生以案例說明如何整合跨部門關鍵數據，且過程中容易遇到何問題應加以防範，提供給有興趣的讀者參考，也請持續關注我們。還有很多可以聊的話題，若有您很想看的內容或對本篇文章的疑問，也可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議！
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顧問經驗分享
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2021-08-05當你在會計圈中迷失自我友人詢問：「當你在會計圈迷失自我，找不到定位的時候，有沒有什麼方法？」並分享最近面試到的同事有三年四大經驗、兩年公司AR經驗，但問到未來展望時卻無言以對。想起還在四大時的一些朋友，想離職時花了很多時間在討論如何說服主管讓自己離職，兼或討論主管就是把人當工具，根本不在乎同事的未來，只是一昧擔心自己案件無法完成，要求延後離職之類的議題；而談到未來，當時朋友的想法就是去業界看看，人生不一定要賺很多錢，但要工作生活平衡；或是事務所工作哪裡差哪裡不好，但對於想要去的產業又有諸多憧憬（講憧憬就是模糊的想像，不能確定對不對，但存在絕對比現在好的絕對意識）。但當離職之後，能夠真的做到追求生活品質的朋友卻又寥寥無幾，好似人生總存在不同需要煩惱的事情，而這些事情都因為之前事務所生活太忙而沒有發現，但當離職有空了之後就有一堆生命的麻煩困擾著自己追求自己想要的生活；又或著是抱持著對未來模糊想像離開的，不斷在不同工作中找尋下一個工作的美好憧憬。 而有些朋友則是說離職就離職了，沒有流淚沒有委屈，接下來的工作上快速找到定位，但當被詢問新生活還好嗎時，對方能談笑風生說：「誰會事事順心。不如意的事還是有呀，但是時間咻一下就過去了，我也還在試我真的適合什麼，其實一切都蠻好的。」這種「蠻好的」讓人佩服，其實很多事情換角度思考或換位思考，有些「不好的」也可能轉換成「蠻好的」，而這些性格的朋友不見得真的很清楚未來要做什麼，但是很清楚如何隨遇而安，慢慢走出屬於自己的路。 我想起我第三年工作時要談離職時，除了我自己的主管外，別組的主管也來「關心」我，由於工作很缺人，所以大家都想著如果我是抱持著委屈離開的話，換個組就不一樣了，還能把已訓練過的人力留下來。經過七次的離職訪談後，總算到了最後一關，老闆在與我分享心經及大悲咒二十分鐘（因為我吃素，所以老闆覺得我信佛吧，謝謝他想辦法與我拉近距離）後，問我：「妳要回台北的話，男朋友怎麼辦？男朋友要在竹科工作，以後就遠距離了耶，被追走了怎麼辦。」長達兩小時的談話我其實都不記得了，只記得男朋友這個議題，走離老闆辦公室時就在想「我時代新女性耶，怎麼會為了男朋友留下來。」但是換個角度思考，我真的想過我男朋友的想法嗎？ 於是那天晚上我約他在清大對面的餐廳請他吃飯，他在點完餐之後怯怯地問我「今天要聊什麼」，那一瞬間他的眼神我至今未忘。下一瞬間我趕快說「不是要跟你談分手啦不要害怕。」才開始討論那天老闆跟我說的話。當然我最後拿到男朋友的支持，也真心謝謝老闆提醒，讓我找到新的角度，試著理解男朋友的感受，試著邀請他陪我一起決定人生重要時刻，試著再重頭想過離職的議題。 而後，當我聽聞身邊朋友要離職時假想主管的想法時，我都很慶幸我敞開心胸，給了我自己機會，而不是只想著如何保護自己並與主管決戰。有時候「蠻好的」的觀念會讓自己的視野開闊，人生不一定要全部安排就序才能往下走吧，但抱持著我願意承擔的正向負責任態度就能越走越明白自己想要的方向。而「我願意承擔」的這個想法也不只是在下一個工作才能做到，如果在迷失自己的時候，能夠想想目前的工作及生活中有什麼項目是自己可以練習承擔的，那就有機會先學會承擔，並在下一個工作中對於承擔較能得心應手，也能朝向「蠻好的」心態邁進。 當能承擔了，心就定了，不管自己做的是不是自己真的這麼喜歡的事，都能夠給予自己足夠的勇氣一步一腳印地踏出自己人生的定位。祝福大家！ -
經營之道
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2021-09-06發員工認股權ESOP前老闆必須先知道的員工祕密在新創圈打滾，很常聽到創業家老闆們來詢問「員工認股權(ESOP)」要怎麼發？有什麼注意事項？我還記得幾年前聽到這個問題時，我都會從公司市值和員工認股權的行使價格(Exercise Price)切入，去談公司可能存在但被忽視的薪資費用。但是陪著客戶進行ESOP發行前的準備，看著客戶花了時間花了錢，結果卻不盡如人意時，於是我修正了對ESOP的看法，也提供正在為發行員工認股權煩惱的朋友們一個思考方向。 是什麼讓 ESOP成果不盡人意？ 新創公司多半在開發產品狀態時，公司淨值低且估值不佳，而老闆相信未來公司發展無可限量，故為了留才，雖然當下無法給出很吸睛的薪水，但與員工談薪酬時都想用ESOP來鎖住重要主管或員工，待既得期限(vesting period)過後，員工可以用較低的Exercise Price買進公司的股票進而獲利，老闆及員工達到雙贏狀態，但對員工來說，想法就大不相同。 老闆們！你有get到員工在意的點嗎？ 員工想要的很實際，今天進公司看中的是公司目前的狀態，未來的公司發展及公司估值多半離員工很遙遠，而且未知數太多都不是員工可以掌控的。員工在意的往往是現在可拿到手的報酬、在公司中是否能有足夠的學習資源及成長空間、公司的價值文化是不是符合自己的人設等等。若公司在明年就能IPO，那對員工來說可能ESOP握在手上可實現度高；但若公司只是在規劃IPO，仍在虧損狀態且滿嘴計畫但卻都還沒做出成績，那對員工來說，老闆拿ESOP談salary package，員工不管神情有多麼投入或激昂，可能也只是為了讓老闆開心的逢場作戲。 事實也證明，還在early stage的新創公司開的ESOP，大多都是花錢請律師做ESOP執行辦法和相關合約，又花錢請鑑價師做鑑價報告(如果是四年四次分次既得，則要花四本報告價格)、還要花時間與董事會周旋發放對象及條件等等。大費周章之後才發現，員工離職時竟然都很瀟灑不留眷念；或是在既得後發信提醒員工可以來申請認股，員工都只是到財務私下打探消息，但沒有實際拿出錢來認股。 老闆務實點吧！ 沒錯，我這篇想要談的就是「老闆務實點吧」，現金支付的大紅包也許對員工來講才是最明確的支持和鼓勵，試著跟重要主管／員工談KPI或在OKR達標時送上大獎，甚至花時間讓員工認同公司價值或塑造良好工作環境等等，也許都比ESOP來得重要。如果您看到這裡，仍然拒絕相信，不如試著發匿名員工調查問卷吧，多幾個選項，更了解自己的員工。如此一來，給員工他想要的福利，才能更激勵員工向前。 接著，我想補充五點員工常見疑問供想發行ESOP的公司參考，這已經是比較專業的問題，所以若公司能妥善解釋，可以提升員工對於ESOP及對公司的信任： ⭐五個員工常問的ESOP問題 1. 如何得知公司市值？我是否可能會買貴？ 2. 聘僱合約(含ESOP條款者)簽約之後，如果升職，ESOP條件會重談嗎？ 3. 如果ESOP談的是股權比例而不是股數，那是以哪個時間為基準點？是否保障反稀釋？ 4. 離職之後是否合約就自動失效？若已認完股，需要將股份賣回公司嗎？ 5. 如果公司未來沒有IPO，是否股票就沒有價值？ 如果講到這邊，您還是對於發員工認股權很有興趣，那就跟我聯繫吧，我們一起來量身打造公司的ESOP，以及細談財務及法務上需要注意的細節↓↓↓ -
顧問經驗分享
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2021-09-08不擅長的交給專業，做好知識管理這檔事我非常熱衷於找客戶公司創辦人聊天，除了可以進行服務客戶滿意度調查，更多是可以聽不同創辦人依據自己的mindset（思維觀念模式）所引領出來的公司核心發展文化，有些我想像不到的概念或方法，在其他創辦人身上卻可能都開展出獨到的商模和公司經營文化，今天就想來分享我收到的啟發。 YD對我來說，就是個風一樣的男子（形容講話速度和處理問題速度），我本身語速就快，但每每遇到YD，我都會嫌我講話不夠快，怕會浪費他時間。YD致力於將非屬規格品的生鮮農蔬，以系統化管理方式提供餐廳等大量蔬果採購商更有品質和效率的供應鏈服務，縮短農業生產者到餐廳的距離，最近的直接送到家服務更是讓營收又飛躍一個等級。雖然YD笑稱自己是賣菜的，但這工作卻很科技化，公司也因應開發一套管理系統處理每個細節。 YD常說自己是P&G出來的，深受美國商管方式影響，認為每個同事都要有KM(Knowledge Ｍanagement)思維，把複雜的事分割裁切變簡單，抽絲剝繭的找到問題核心解決關鍵問題。而後因為有了成功經驗，下次再遇到類似狀況時，就不需要再重來，而是直接針對問題對症下藥。 我記得第一次跟YD碰面時，YD說「就是把大家不願意做的雜事做到很好很順，就會賺錢了。」在這個世道上，不為了包裝產品，而是把大家習以為常的供應鏈問題解決優化處理，這個男子真是太強大了！就像是我只要想不出來我的工作要怎麼解決，我就會去清潔浴室，坐在地上把磁磚溝和馬桶槽刷得亮晶晶的同時我就能想出來處理問題方式，如果想不出來，就再刷另外一間浴室，或是再搭配抽油煙機清理，就能想出來（目前經歷的問題沒有難到把兩間浴室跟廚房清乾淨後還沒想出來的）。願意面對最細微最髒的事件加以處理，可以讓內心變得更加空明。所以當我在服務YD公司時我也能看到決策流程上兼具品質的效率，這也是為什麼這家公司只有拒絕投資人沒有被拒絕的強大實力呀！ 而這次YD跟我分享全球最大日用品廠商P&G（寶僑）之所以可以獲得壓倒性勝利，除了市場眾所皆知厲害的品牌定位打造（洗髮精各有各的定位，譬如海倫仙度絲是去屑專家，而飛柔洗了還能潤髮柔軟髮絲，沙宣則是主打造型沙龍美髮用等等，互不搶各自TA(Target Audience)。）外，更重要的是內部的文化塑型，「不是自己專業的工作項目就交給專業的來」，但不是不碰這些專業，而是「做好KM，從理解、分析專業人士的報告或問題討論過程中，累積自己的經驗，將工作時間專注在解決問題，創造公司極大價值。」 先列出P&G及位列日用品全球排名第二的Unilever（聯合利華）的幾個指標供大家參考，資料來源為兩家公司最新一期年報，P&G係以美金表達，而Unilever係以英鎊兌美金1.3786匯率轉為美金表達。（ｍ為million百萬縮寫），而因P&G為非歷年制公司，年報報導期間係從7/1-6/30，故資訊皆為2021/6/30為基礎；而Unilever為歷年制公司，係以2020/12/31為基準： 註：Unilever未於公開資訊揭露員工中位數薪資，故將全體員工薪資除上員工人數得平均數值。 由上圖可知P&G規模大於Unilever，但員工人數卻為Unilever的2/3，而歐美商業文化中職等之間薪資差異大，公開發行公司員工薪資中位數小於平均數已成常態，但P&G的員工薪資中位數卻較Unilever員工薪資平均數高出25%，可知兩家公司用人文化的極不同。P&G將非自己專才的工作內容外包給其他公司執行，而公司員工則像PM般與各服務供應商公司溝通協調，由於公司內部無須花費大量時間再釐清摸熟新的工作項目，所以效率和品質上都能兼顧。故薪資結構上，雖然每個員工薪資較高（分析管理的工作職能會相較執行重複性工作的工作職能薪水高），但卻能省下內部管理及溝通成本，創造較大動能在會賺錢的本業。而處於不確定性高、產品異動快的現代商業世界中，短小精幹的組織很有可能打贏有沉重人事包袱導致內部溝通成本高而難迅速轉型的巨大組織。 而直誠存在的價值就是把財務與會計這個專業的領域做好，公司要擴大的前提是根基必須扎穩且組織架構具有彈性且有所本的伸縮，才能讓核心團隊在決策時省下內部溝通時間以及減少確認各部門同事跟不跟得上的疑慮。有鑑於數據不會騙人，如果能排除垃圾資訊或問題流程，而能讓公司財務數據不存在GIGO（garbage in garbage out，廢料進廢品出），就能讓財務數據提供決策團隊討論新商業模式或pivot（軸轉，改變作法）的收入成本預測分析，讓經營團隊不至於僅以主觀想法決定公司未來。而每月的帳務正理及財務報表分析，也能讓經營團隊理解公司目前實際狀況與預計間的差異，及時做出調整或是增強團隊信心繼續做下去。 這些數據分析能力不是一般會計能做到的，若經營團隊無此專長但為了公司發展而費力學習，終究會學成，但耗日費時導致原本工作項目進展慢卻補不回來。我們發現越來越多公司開始注意到這個營運痛點（當然也可能是因為這就是我們客戶的構成），願意以專業分工形式拉攏合作夥伴一起共建聯盟。也期待著數據為王的世界裡，創業家都能夠依著自身的興趣及專長打造出更棒的產品，而不需要不斷停下來在意後方補給（制度）建好了嗎。 這次YD的P&G分享太有意思，而且網路搜尋到的P&G都沒有這方面的消息，所以很想分享給有緣份的朋友們。如果有對這個話題有興趣的朋友們歡迎聯繫我們喔，一起討論營運突破點吧。
