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家族企業接班轉型容易遇到的溝通問題傳產的特點及時代轉變 依據2021年10月出刊的【中小企業白皮書】中提到，台灣中小企業（資本額在新臺幣 1 億元以下，或經常僱用員工數未滿200人之事業）有以下幾個特點， 家數達150萬家，佔整體家數98.93%；就業人數達931萬人，佔全體就業人數80.94%。 銷售額達23.5兆，佔全體銷售額53.99%；而內銷額達20.8兆，佔全體內銷額62.50%。 經營年數超過10年之中小企業約占全中小企業比例51.68%。 由以上可知，台灣中小企業為台灣GDP產值貢獻的主力，且有過半家數皆為超過10年之企業，而超過10年的企業。又依據台灣董事學會年報指出「家族企業佔國內企業總市值達55%、占企業總家數65%」，故可約略得出經營超過10年的家族企業佔台灣整體企業家數將近四成。而此篇文章要談的就是筆者在過往輔導家族企業注意到的財會問題，也因為特別都是跟接班人（二代或三代）一起合作，所以也會特別描述到接班人的困境。 員工心中的老闆是誰？大老闆還是小老闆？ 在專業經理人制度中，由於建立好所謂的「法治」基礎，即使更換經理人，在體制下較容易讓接任經理人快速接手熟悉跨部門協作方式；但在家族企業中強調「人治」，雖然也有管理規章，但是同仁多以「過往習慣」做為行事依據，所以在二代（或三代）接班時，因為能循的規章制度不多，容易遇到與同仁較多的情感面溝通，以及需要資深同仁（多以與父執輩共同經歷創業艱辛的叔伯阿姨）的背景說明及跨部門協調。且因為成長背景、性格及與公司現正面臨的狀況不同，導致「小老闆」（接班人）與「大老闆」（前任負責人）的做法。 因為又容易被同仁用以比較處事方法，若大刀闊斧或未能立即見效者，都會成為同仁茶餘飯後討論的議題；久而久之，同仁閒聊話題可能也會生出一股對抗力量，在會議桌上有些願意善意提醒，但更多的也是以不變應萬變的方式「等著小老闆想清楚」再說。 而就過往與接班人合作經驗中，我發現存在最多的問題就是「溝通問題」，但也可以說是不溝通問題。當雙方沒有類似的背景時，就如同在餐桌上對坐的兩個人，朝著牆壁的人Ａ拼命講述眼前所見的大師畫作裡的山水景色，而朝著窗戶的人Ｂ則看著天空烏雲密布想著等等要下雨了沒帶傘該如何離開。當然，如果Ａ說清楚「看見的是畫」，並且邀請Ｂ轉頭看看畫作，就輕易能達成共識；如果Ｂ也能讓Ａ轉頭看看天色，就不會讓Ａ繼續用「剛來店時的晴空萬里」誤解Ｂ的杞人憂天。但這個場景落於現實工作上，就會發現Ａ與Ｂ大多時候可能根本沒有理解對方看到的不是自己看到的場景，也就無從提醒自己先看看對方看到的場景，等到達成一致共識後，再邀請對方看看自己看到的畫面。 數據決策佐以管理說明，協助公司跨部門資源整合 由上段知共同看的畫面就非常重要，在公司裡最簡單的莫過於數字的蒐集及分析。若小老闆能夠及時取得決策所需的關鍵數據，以及各部門經過翻譯分析後的管理說明，那就代表各部門跟小老闆較容易達成共識。但是，關鍵數據怎麼來？通常公司掌管數據的地方首先會想到財會，雖然多數管理報表資訊來源亦非從財會部門取得，但財會部門係一後端整合資訊單位，若能力得以適當搭配，也能以較全面角度思考資訊應如何整合，彙總跨部門數據以及財務數據的合理性分析，將能提供小老闆更多的決策支持，也成為小老闆重要的策略幕僚。 雖說若有公司共通的數據畫面，因讓大家能夠共同理解，即可讓跨部門溝通順暢，但還是有其困難之處，包含家族企業常見兩個特色：(1)人工處理資料多，人為錯誤先不提，整合數據亦為困難；(2)財會主管專長非帳務分析及流程優化，而擅資金調撥及銀行往來。 跨部門溝通是流程優化的必要條件 筆者過往參與的家族企業接班轉型案件中，也多從帳務分析角度先與財會主管及小老闆進行舊帳討論，而在討論過程中就會衍生出許多的流程議題，包含為何「報廢率波動很大」、「成本實際數總是比產品部門估出來的預計數高出很多」、「業務離職後客戶呆帳沒有窗口很難催回，但也發了業務獎金」等等，而每個流程又都可以在跨部門溝通中釐清出在業務、生管、設計及採購等部門中就有一些數據可及早發現問題，但在大家沒有細聊過的狀況下，根本沒想到原來某些問題是需要被重視的，某些數字看起來很正常，但連同其他後續發生的數據疊加起來就會變成經營問題，最後衍生出更多的處理危機議題，花費更多的人力及時間。 在跨部門溝通中仰賴跨部門主管對於該議題的經驗以及看法，建立起彼此對同個議題的共同認知，磨合出未來可供參考的溝通模型，有執行者、數據提供者、監督者、數據檢驗者等等的角色，清楚定義每個部門的權責，那就能讓與事者提早辨識出問題，讓公司有更多的危機處理前置作業，也有機會讓跨部門的協作彼此監督，而非所有監督和授權工作都是負責人的職掌範圍，有效降低負責人的日常事務決策時間，也間接讓負責人有更多時間和機會提高決策視角，為公司新產品研發、跨品牌合作行銷等等的未來方向有更多著力點。 讓財會主管放大其專長 家族企業的財會主管通常是公司非常信任的大帳房，所以不見得熟習帳務分析，但是對於銀行融資額度利率及銀行窗口溝通都非常順暢，每每筆者聽這些財會主管講起老經驗和注意事項都只有點頭和佩服的份。筆者也相信，這些功夫不是只有幾年實務經驗的年輕主管就能駕馭的，畢竟每個時期財務專業重視的項目不太一樣。所以一但在企業轉型時，若強要大帳房學會帳務分析以及關鍵數據檢測，這些都太難為大帳房，也容易讓企業轉型速度變慢，且讓參與者沒有信心繼續。 所以，筆者建議帳務分析及關鍵數據檢測交給專業，讓直誠協助公司從舊帳整理（整帳）開始，進到流程釐清以及跨部門溝通，最後找到大家協作方便之法，進而作到隱藏性成本監測、成本下降、產品別收入及獲利分析等，就能無形之中提升決策有效性以及溝通效率。待大家都習慣做法之後，大帳房還是大帳房，但各部門已在能理解其他部門需求的狀況下，有意識地把跨部門溝通視為工作的一環，而非惱人的推事會議。 未來也會衍生以案例說明如何整合跨部門關鍵數據，且過程中容易遇到何問題應加以防範，提供給有興趣的讀者參考，也請持續關注我們。還有很多可以聊的話題，若有您很想看的內容或對本篇文章的疑問，也可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議！轉型 溝通 傳產 -
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如何讓會計聽懂老闆的話做出對決策有幫助的財報會計在工作時常遇到「感覺說了很多，但老闆還是聽不懂」。同樣的，老闆在聘用會計以後，常感覺「提出很多疑問，但好像會計不太明白，後續報告也不是我想要的樣子。還搞得好像我要求很多、很奇怪？我都不知道我該不該說。」所以，會計與老闆中間到底有什麼資訊落差？如果能讓兩邊都理解彼此的想法，把財務資訊得以翻譯成為營運策略所需的數據，那就不存在上述的自我懷疑。所以這篇文章我們要來聊聊會計可以呈現出的報告內容有哪些，以及老闆大多想看的報告內容又是什麼。 會計報表與各自的特點 會計人員將每天營運的過程記錄在傳票中，以及經過每個月份固定的結帳作業，就會產出「兩大會計報表」，分別包含資產負債表、損益表，前者說明在月底當天資產及負債各項目的餘額；而後者說明該月收入及費損的實際發生情形，要注意的是這兩張表都是依照權責基礎進行編製，所謂的權責基礎是指以權責發生為基礎來確定該月收入和費用，而非以實際收付的款項作為記帳基礎。譬如說餐廳一次進貨買了10萬元的牛排要賣，但損益表的成本只會紀錄當月實際賣出的牛排(假定7萬元)，而差額3萬元的牛排因為還沒被賣掉，所以會出現在資產負債表裡的資產>存貨項目。如此一來，報表閱覽者因為明白會計規則，就可以在無需詢問的狀況下看到損益表的收入知其為實際賣餐的錢，而成本就是實際因為賣餐耗費的菜肉錢、內場人事及其他固定攤提成本等等，而每一家每一期的編製規則相同，毛利率及其他可參考財務比例就具有同業或前後期可比較性。 由於資產負債表及損益表是依據權責基礎編製，但經營者也需要關心資金的變動情形，所以會計人員可以編製出「現金流量表」，用來告訴報表閱覽者該月的損益跟銀行存款變動的關係，譬如說這個月因為買牛排要付10萬元，但成本只有7萬元，所以額外的3萬元支出是下個月餐廳還可以再繼續賣的存貨。 除了這些報表以外，由於每張報表可看出的會計科目背後都有明細，會計人員在每月結帳時也必須要針對每個會計科目的明細反覆檢查確認沒有異常，譬如說沒有已經付錢但還沒拿到發票的費用，要趕快催相關同事或廠商；又或者是已經交貨也開發票的客戶卻遲遲不付錢，這也得趕快跟業務同事確認有沒有可能有帳務糾紛；又或者是老闆核准了兩次相同金額相同性質的採購，這會導致付款要付兩次，是採購同事重複申請還是真的有這個採購需要進行？僅舉出三個例子想必都能讓讀者發現會計人員的重要性，所以會計人員肩負著公司營運的審查責任，其工作之重要性不容忽視。 老闆主要在意的公司發展/財務藍圖/經營成本，財報須特別注意? 老闆最在意的不外乎是產品賣得如何，不可能一次一飛衝天，但是成長的趨勢健不健康，或是有沒有漏估計的成本，這些都是老闆需要考量的重點，而這個可以從每個月的損益表收入及毛利率、淨利率趨勢看得出來。 如果老闆想要知道公司錢夠不夠用，那就要先算出每個月公司平均支出的費用，再對照公司現有資金餘，在沒有任何收入的情況下可以用幾個月？如果算出來只有一兩個月，那的確就需要提示老闆注意，但每個老闆性格不同且每間公司階段也不同，建議會計人員可以跟老闆一起討論僅能供應多少個月的支出時需要提出資金預警，以及提出資金預警之後立即可以採納的動作為何？包含大型採購凍結，客戶收款收得更緊實等等。而老闆如果想知道每個月錢都花到哪裡去，為什麼跟收入差異很大，就可以注意現金流量表裡面的大額變動項目。 除此之外，我跟過的老闆也會很在意有沒有收款收得很慢的應收帳款，所以會計人員需要每月先催完業務後報告催帳狀況給老闆；存貨／廣告預算需要先有規劃以及預算實績對照，才知道採購及行銷人員對市場的想法有沒有要調整的地方；收入拆分成不同產品別看哪個產品可以繼續賣，哪個要觀察訂價或成本怎麼調整，這些則需要編製更細的損益表因應。所以老闆在意的點不同，需要體現的報表就會有所差異。而這些都應該是老闆與會計人員花時間磨合出來的成果，而非老闆單向的要求或會計自我否認能力的拒絕溝通。 職場必修：溝通的方法，讓對方聽得懂的才是良好的溝通 老闆的工作就是解決突發狀況還有針對不確定性高的未來做出有效決策協助公司成長，由於時間少雜事多，更需要有人先幫忙統合目前營運的小成果，再翻譯讓老闆知道公司可能會面臨的狀況模擬還有要小心的眉角。會計報表的作用就在此，但是偏偏會計人員因為位處公司營運尾端且每天都在跟非常繁雜的日常交易搏鬥，如果沒有特別學習，很難將數據分析觀念應用在自己的工作上，而這也是為什麼會計人員跟老闆很難溝通的原因。 老闆通常不想知道細瑣的會計細節，會想先知道大方向的問題，再評估現在自己有沒有時間繼續往下聽，或是應該擺在一邊先處理別的事；但會計人員一來就想把自己的發現一五一十地作完整的報告，不能讓老闆漏掉細節，但偏偏老闆的會計規定薄弱，常常聽沒多久就沒耐心，臉板起來之後就嚇壞會計人員，造成「會計人員覺得老闆不在乎會計，而老闆覺得會計做出來的東西沒用」的觀念。其實只要老闆多花點時間聽完，就能知道會計人員發現了什麼。 但我知道老闆沒有時間，我身為會計專家及創業家，在聽我們家會計同事報告時，我也很容易陷入到底要不要打斷他的糾結，但大多我的糾結只有幾分鐘，就還是會選擇打斷會計同事，直接依照他的邏輯問出我想要先聽的「結論」。而一般老闆如果沒有具備完整會計觀念，很容易在會計報告時就放空，也不知道會計到底要幹嘛，最後就可能說「我先跟你講我要什麼，你先想想看你要怎麼給我我要的東西」就結束這回合。如果無法讓老闆有耐心地聽完（且聽得懂），那我建議老闆要先訓練會計同事先講結論，且自己要練習多看財報，把會計人員常用的那些專業術語先有大致了解，才能使兩邊較能順暢溝通。 如果老闆評估自己真的沒有時間學習，那就建議老闆要找個跟老闆溝通很有經驗的會計主管來，而這個會計主管在性格上要充滿好奇心以及喜歡解決問題，才能不只是「報告問題」，而能做到「了解跨部門流程，將會計看到的疑問先與跨部門同事進行溝通，再將結果轉譯給老闆，讓老闆下決策」。 那如果您是公司會計人員，邀請您趕快來加入我們的FB社團【會計大小事-問題交流空間】，一起來社團裡討論跨部門溝通的困難及解決之道吧！ 讓直誠用最專業的財會能量為你的事業撐腰，有任何財會、稅務、創業等問題都歡迎隨時與我們聯繫討論喔！ 點擊下圖即可加入直誠管顧Line@進一步諮詢及建議唷！會計 財報 溝通
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