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網路上有則電商經營的江湖傳說是「別人貴時你便宜，別人便宜時你就要跑」，意思是說當有價差的時候就是商機，但大家價格都下降的時候，就要趕快跑了，不要進入價格戰的廝殺，這樣就能賺得到錢。但雅筑看起來就覺得這個邏輯不通，因為「別人貴時你便宜」不代表已經進入價格戰的前哨？而在雅筑工作遇到的狀況，往往都發現所謂的「我更便宜」，大多時候並不是真的因為供應商可以供貨便宜，而是因為自己的秘密武器「未照一般合規商業流程」進行，節省了規費、檢驗費、稅費等以及相關的時間差，先比同業提前開賣，而因逃漏稅或違法導致賺到一些價差。
有些網拍賣家知道自己是違法的，那還有機會評估自己什麼時候要調整；有些網拍賣家根本沒概念，直到收到稅局、環保署、食藥署等相關行政單位來函文後，才發現自己要補繳很大額的稅或罰鍰等等，就覺得自己得不償失，才開始想「難怪別人價格訂這麼高，原來不是太貪心……」；或開始思考收費真的要收高一點，不然賺的不但繳出去反倒虧，還要換來與政府單位溝通談判的時間壓力及判刑/緩刑的心理壓力。
這篇文章，雅筑想要跟大家聊的就是如何更明白您的商品，進而建立定價策略，也自我評估除了價格以外，自己還能有什麼優勢？
銷貨支出除了產品成本外還有什麼？
您有想過為什麼網路賣家在電商平台銷售產品價格比實體店更便宜嗎？但真的是這樣嗎？以下我們針對電商銷售和實體買賣店面的差異進行比較：
「無須實體店面租金及冷氣電費」使傳統實體店鋪的固定經營費用大幅下滑；而「無須顧店店員薪資」也使因為部分客戶稀疏時段，但還是需要花費顧店店員的固定經營費用降到最低。而上述這兩點，因為碰到這幾年的COVID疫情（使消費者不想實體與人接觸），更顯出電商的優勢。但是，有一好就沒有二好，雖然省下店面和店員成本，相對應的產生了「產品上架費用」以及「使用者體驗相關費用」，而這兩種費用因為不是傳統替代性高的人力，而是需要更懂使用者體驗及了解客戶喜好的行銷專業人士（因電商產業還在發展中，相關電商技能非人人都會），也有可能使整體銷售費用都較傳統店面為高。
也因為沒有實體店鋪的關係，會降低過路客經過而上門的情形，所以在網路世界看不到門牌的狀況下，各家網路賣家都必須要加碼更多費用在品牌經營及推廣上，先使TA(target audience，目標客戶族群)有機會看到；再進到透過有個性的KOL(Key Opinion Leader，關鍵意見領袖、網紅)代言及KOC(Key Opinion Consumer，關鍵意見消費者、折扣代碼邀請者)的推薦，加深品牌的性格以及印象指數，讓客戶願意試著掏出錢來買；最後已消費的客戶則進到「客戶忠誠度計畫」，透過定期折扣碼、到貨邀請或小遊戲賺紅利等等綁住客戶的心，成為「鐵粉」，這個品牌營造流程，也較原本實體店面更花錢及時間，也就造成上面表格的「品牌推廣費用較高」。
因為無實體銷售，就不一定需要「代理商／貿易中間商的通路鋪貨」，所以只要夠了解自己的TA，知道TA的出沒處，就能夠跨地區限制地連結到他們，進而成立訂單。所以由上可知，省下傳統要給代理商的20-30%通路費用，但增加了上段說明的品牌推廣費用。而在我們客戶的實際數據中也可以發現品牌推廣費用從建議售價的20%-50%不等，也依照品牌階段有所不同（品牌前期要花的錢就更多）。
電商銷售由於沒有實際接觸，很容易讓沒有買過的客戶擔心「品質好不好」或是「會不會是假貨」，所以網路賣家對於「商譽」跟「客戶信任感」，會比實體可以摸得到東西的店家更為重視。而客戶因為自己對產品的想像，導致抱持著與實品不同的期待，導致收到商品時的不滿意度增加，而使退貨率提升，連帶的產品退貨、運費及客服處理成本都連帶增加，而這些都會使網路賣家的成本提升。
綜上所述，雅筑不僅不會直接下結論是「電商成本比較低」，更會想提醒還沒入行的電商賣家要增加獨立思考的能力。如果不想進入電商的價格戰泥沼，那就要再確認自己的認知：「自己與其他的賣家有甚麼不同？」能建立品牌差異化嗎？能建立服務差異化嗎？如果都不行，那能不能拿到獨家代理商品？讓因為更懂得客戶的您有機會可以勝出一籌。如果也不行，那就真的只能在價格上有差異，就是誰便宜誰就勝！
同業比較的差異分析
談完電商支出除了產品成本外，就是砸廣告及做品牌營造。那盤點完這些支出後，會不會開始發現自己要在產品成本上墊高很多金額，才能拿來作定價？所以在這個子標題，雅筑想談點同業比較。
客戶常問我定價怎麼訂？在電商銷售領域我反倒會回問客戶「市場上的競爭對手有誰？」「我們的競爭優勢是什麼？」。為什麼會問這兩個問題？因為如果賣完全相同的產品，除非您是服務非常好且客戶買單的賣家（客戶買單，是指客戶願意因為您的服務好，而增加購買價格），不然就進入價格戰也不用再問定價怎麼訂。而如果是相似的產品，譬如都是賣音響，那自己認知的競爭對手就能反應出在同一市場的定位，譬如說對象是消費高端客戶還是大眾化商品；客戶追求時尚品質好還是CP值高的實用商品，那就會影響自己產品的售價以及可選用包材、物料、原材料的成本。而競爭優勢則是用來判斷到底這個產品路線是不是真的是搭配該電商賣家的本身資源，還是只是想像出來自己想要的做法但缺乏可行性。
通常在分析完競爭對手和競爭優勢後，我的客戶都還不需要我說，就能從競業對手的價格和自己的成本分析之後，幫自己訂出一個銷售價格區間。所以我有時候覺得，「能夠陪公子讀書」就是我的價值，我服侍的「公子」們對於自己選擇的產業的敏銳嗅覺都讓我嘖嘖稱奇，想像力和勇敢程度更是不用提；而財務面及產業面的大盤分析和提醒，就是身為財務幕僚的我該做好的工作啦，當供作決策使用的邏輯推演和資訊都齊備後，創業家們就能決定出自己想展演的舞台。如果發現還不能做決定怎麼辦？那就代表資訊還不夠充分呀，多找多問就有了！（陪公子讀書是個玩笑話，希望財務資訊讀起來不要太乏味，請讀者不要介意）
消費者對於品牌及產品的感受
除了透過同業比較，建立出較為立體的價格和成本區間，再來也需要知道消費者對於您的品牌及產品的感受。「消費者體驗」是電商銷售中非常重視的一環，意旨在消費者整體的消費旅程（包含使用產品及享受服務）中，與品牌互動體驗時的感覺和認識。您如何得知您的消費者對於您品牌和產品的感受呢？是透過猜測？還是實際問過？我跟我先生在「吵架」的時候常會在最後大笑說「喔原來你是這樣想的喔？我還以為……。」
有時候自己認知很熟悉的人的想法都很有可能跟「自己想出來的」南轅北轍，所以真的不要自以為了，實際找你的TA訪談，聽他說出所有的看法，一個一個記下來再和自己以為的去做對照，進而更理解自己的TA。並透過該TA的生活環境、文化、習慣認知的設定，來評估自己品牌跟產品是否真的能投其所好。所謂真的能投其所好，就是消費者願意給出品牌訂定的價格來買該產品。
當發現消費者願意購買的價格與網路賣家訂出的價格一致時，網路賣家不妨想一想是不是該價格有可以上漲的可能？包含透過組合包、加價購、下代產品等級調整等等的方式可以讓消費者更願意拿出更多的錢，直到賣家發現銷售量與價格的甜蜜點再停，當然這需要一點時間來測試和推估。
但若發現消費者不願意付出網路賣家訂定的價格，這時也不應該直接降價喔！因為網路賣家訂定的價格正常應是由內部成本加成及競爭對手比較等因素而來，如果隨便降價，雖然招來客戶，但有可能導致後續經營問題，畢竟金額調降之後就很難調回來了。所以還是得按部就班的回頭再思考自己的產品定位、ＴＡ設定、產品成本及競業分析，確定是哪個環節可以調整時，最後一起調整。
與你專屬的財務幕僚聊聊！
由於電商經營除了價格戰以外，真的各處都存在經營眉角，沒有想清楚之前真的不宜直接進行，不然就是自己很確定有個三千萬資本的試金石，那就在學習中會找到最適合自己的方向和出路。
如果您對於任何電商營運有想法，但又不確定自己的方向，建議來找我們做財務預測吧！我們可以協助您模擬戰局，分析定價、成本和定位，找到您的資源及強項，並討論如何縮小弱點，以及利用商業結盟策略補強喔！就如同前面雅筑提到的，聊完，您就應該會知道要如何進展自己的電商事業了；如果發現聊完還不能做決定怎麼辦？那就代表資訊還不夠充分呀，多找多問就有了！與我們一起想出方案ＡＢＣ吧！
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顧問經驗分享
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2021-08-05當你在會計圈中迷失自我友人詢問：「當你在會計圈迷失自我，找不到定位的時候，有沒有什麼方法？」並分享最近面試到的同事有三年四大經驗、兩年公司AR經驗，但問到未來展望時卻無言以對。想起還在四大時的一些朋友，想離職時花了很多時間在討論如何說服主管讓自己離職，兼或討論主管就是把人當工具，根本不在乎同事的未來，只是一昧擔心自己案件無法完成，要求延後離職之類的議題；而談到未來，當時朋友的想法就是去業界看看，人生不一定要賺很多錢，但要工作生活平衡；或是事務所工作哪裡差哪裡不好，但對於想要去的產業又有諸多憧憬（講憧憬就是模糊的想像，不能確定對不對，但存在絕對比現在好的絕對意識）。但當離職之後，能夠真的做到追求生活品質的朋友卻又寥寥無幾，好似人生總存在不同需要煩惱的事情，而這些事情都因為之前事務所生活太忙而沒有發現，但當離職有空了之後就有一堆生命的麻煩困擾著自己追求自己想要的生活；又或著是抱持著對未來模糊想像離開的，不斷在不同工作中找尋下一個工作的美好憧憬。 而有些朋友則是說離職就離職了，沒有流淚沒有委屈，接下來的工作上快速找到定位，但當被詢問新生活還好嗎時，對方能談笑風生說：「誰會事事順心。不如意的事還是有呀，但是時間咻一下就過去了，我也還在試我真的適合什麼，其實一切都蠻好的。」這種「蠻好的」讓人佩服，其實很多事情換角度思考或換位思考，有些「不好的」也可能轉換成「蠻好的」，而這些性格的朋友不見得真的很清楚未來要做什麼，但是很清楚如何隨遇而安，慢慢走出屬於自己的路。 我想起我第三年工作時要談離職時，除了我自己的主管外，別組的主管也來「關心」我，由於工作很缺人，所以大家都想著如果我是抱持著委屈離開的話，換個組就不一樣了，還能把已訓練過的人力留下來。經過七次的離職訪談後，總算到了最後一關，老闆在與我分享心經及大悲咒二十分鐘（因為我吃素，所以老闆覺得我信佛吧，謝謝他想辦法與我拉近距離）後，問我：「妳要回台北的話，男朋友怎麼辦？男朋友要在竹科工作，以後就遠距離了耶，被追走了怎麼辦。」長達兩小時的談話我其實都不記得了，只記得男朋友這個議題，走離老闆辦公室時就在想「我時代新女性耶，怎麼會為了男朋友留下來。」但是換個角度思考，我真的想過我男朋友的想法嗎？ 於是那天晚上我約他在清大對面的餐廳請他吃飯，他在點完餐之後怯怯地問我「今天要聊什麼」，那一瞬間他的眼神我至今未忘。下一瞬間我趕快說「不是要跟你談分手啦不要害怕。」才開始討論那天老闆跟我說的話。當然我最後拿到男朋友的支持，也真心謝謝老闆提醒，讓我找到新的角度，試著理解男朋友的感受，試著邀請他陪我一起決定人生重要時刻，試著再重頭想過離職的議題。 而後，當我聽聞身邊朋友要離職時假想主管的想法時，我都很慶幸我敞開心胸，給了我自己機會，而不是只想著如何保護自己並與主管決戰。有時候「蠻好的」的觀念會讓自己的視野開闊，人生不一定要全部安排就序才能往下走吧，但抱持著我願意承擔的正向負責任態度就能越走越明白自己想要的方向。而「我願意承擔」的這個想法也不只是在下一個工作才能做到，如果在迷失自己的時候，能夠想想目前的工作及生活中有什麼項目是自己可以練習承擔的，那就有機會先學會承擔，並在下一個工作中對於承擔較能得心應手，也能朝向「蠻好的」心態邁進。 當能承擔了，心就定了，不管自己做的是不是自己真的這麼喜歡的事，都能夠給予自己足夠的勇氣一步一腳印地踏出自己人生的定位。祝福大家！ -
經營之道
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2021-09-06發員工認股權ESOP前老闆必須先知道的員工祕密在新創圈打滾，很常聽到創業家老闆們來詢問「員工認股權(ESOP)」要怎麼發？有什麼注意事項？我還記得幾年前聽到這個問題時，我都會從公司市值和員工認股權的行使價格(Exercise Price)切入，去談公司可能存在但被忽視的薪資費用。但是陪著客戶進行ESOP發行前的準備，看著客戶花了時間花了錢，結果卻不盡如人意時，於是我修正了對ESOP的看法，也提供正在為發行員工認股權煩惱的朋友們一個思考方向。 是什麼讓 ESOP成果不盡人意？ 新創公司多半在開發產品狀態時，公司淨值低且估值不佳，而老闆相信未來公司發展無可限量，故為了留才，雖然當下無法給出很吸睛的薪水，但與員工談薪酬時都想用ESOP來鎖住重要主管或員工，待既得期限(vesting period)過後，員工可以用較低的Exercise Price買進公司的股票進而獲利，老闆及員工達到雙贏狀態，但對員工來說，想法就大不相同。 老闆們！你有get到員工在意的點嗎？ 員工想要的很實際，今天進公司看中的是公司目前的狀態，未來的公司發展及公司估值多半離員工很遙遠，而且未知數太多都不是員工可以掌控的。員工在意的往往是現在可拿到手的報酬、在公司中是否能有足夠的學習資源及成長空間、公司的價值文化是不是符合自己的人設等等。若公司在明年就能IPO，那對員工來說可能ESOP握在手上可實現度高；但若公司只是在規劃IPO，仍在虧損狀態且滿嘴計畫但卻都還沒做出成績，那對員工來說，老闆拿ESOP談salary package，員工不管神情有多麼投入或激昂，可能也只是為了讓老闆開心的逢場作戲。 事實也證明，還在early stage的新創公司開的ESOP，大多都是花錢請律師做ESOP執行辦法和相關合約，又花錢請鑑價師做鑑價報告(如果是四年四次分次既得，則要花四本報告價格)、還要花時間與董事會周旋發放對象及條件等等。大費周章之後才發現，員工離職時竟然都很瀟灑不留眷念；或是在既得後發信提醒員工可以來申請認股，員工都只是到財務私下打探消息，但沒有實際拿出錢來認股。 老闆務實點吧！ 沒錯，我這篇想要談的就是「老闆務實點吧」，現金支付的大紅包也許對員工來講才是最明確的支持和鼓勵，試著跟重要主管／員工談KPI或在OKR達標時送上大獎，甚至花時間讓員工認同公司價值或塑造良好工作環境等等，也許都比ESOP來得重要。如果您看到這裡，仍然拒絕相信，不如試著發匿名員工調查問卷吧，多幾個選項，更了解自己的員工。如此一來，給員工他想要的福利，才能更激勵員工向前。 接著，我想補充五點員工常見疑問供想發行ESOP的公司參考，這已經是比較專業的問題，所以若公司能妥善解釋，可以提升員工對於ESOP及對公司的信任： ⭐五個員工常問的ESOP問題 1. 如何得知公司市值？我是否可能會買貴？ 2. 聘僱合約(含ESOP條款者)簽約之後，如果升職，ESOP條件會重談嗎？ 3. 如果ESOP談的是股權比例而不是股數，那是以哪個時間為基準點？是否保障反稀釋？ 4. 離職之後是否合約就自動失效？若已認完股，需要將股份賣回公司嗎？ 5. 如果公司未來沒有IPO，是否股票就沒有價值？ 如果講到這邊，您還是對於發員工認股權很有興趣，那就跟我聯繫吧，我們一起來量身打造公司的ESOP，以及細談財務及法務上需要注意的細節↓↓↓ -
顧問經驗分享
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2021-09-08不擅長的交給專業，做好知識管理這檔事我非常熱衷於找客戶公司創辦人聊天，除了可以進行服務客戶滿意度調查，更多是可以聽不同創辦人依據自己的mindset（思維觀念模式）所引領出來的公司核心發展文化，有些我想像不到的概念或方法，在其他創辦人身上卻可能都開展出獨到的商模和公司經營文化，今天就想來分享我收到的啟發。 YD對我來說，就是個風一樣的男子（形容講話速度和處理問題速度），我本身語速就快，但每每遇到YD，我都會嫌我講話不夠快，怕會浪費他時間。YD致力於將非屬規格品的生鮮農蔬，以系統化管理方式提供餐廳等大量蔬果採購商更有品質和效率的供應鏈服務，縮短農業生產者到餐廳的距離，最近的直接送到家服務更是讓營收又飛躍一個等級。雖然YD笑稱自己是賣菜的，但這工作卻很科技化，公司也因應開發一套管理系統處理每個細節。 YD常說自己是P&G出來的，深受美國商管方式影響，認為每個同事都要有KM(Knowledge Ｍanagement)思維，把複雜的事分割裁切變簡單，抽絲剝繭的找到問題核心解決關鍵問題。而後因為有了成功經驗，下次再遇到類似狀況時，就不需要再重來，而是直接針對問題對症下藥。 我記得第一次跟YD碰面時，YD說「就是把大家不願意做的雜事做到很好很順，就會賺錢了。」在這個世道上，不為了包裝產品，而是把大家習以為常的供應鏈問題解決優化處理，這個男子真是太強大了！就像是我只要想不出來我的工作要怎麼解決，我就會去清潔浴室，坐在地上把磁磚溝和馬桶槽刷得亮晶晶的同時我就能想出來處理問題方式，如果想不出來，就再刷另外一間浴室，或是再搭配抽油煙機清理，就能想出來（目前經歷的問題沒有難到把兩間浴室跟廚房清乾淨後還沒想出來的）。願意面對最細微最髒的事件加以處理，可以讓內心變得更加空明。所以當我在服務YD公司時我也能看到決策流程上兼具品質的效率，這也是為什麼這家公司只有拒絕投資人沒有被拒絕的強大實力呀！ 而這次YD跟我分享全球最大日用品廠商P&G（寶僑）之所以可以獲得壓倒性勝利，除了市場眾所皆知厲害的品牌定位打造（洗髮精各有各的定位，譬如海倫仙度絲是去屑專家，而飛柔洗了還能潤髮柔軟髮絲，沙宣則是主打造型沙龍美髮用等等，互不搶各自TA(Target Audience)。）外，更重要的是內部的文化塑型，「不是自己專業的工作項目就交給專業的來」，但不是不碰這些專業，而是「做好KM，從理解、分析專業人士的報告或問題討論過程中，累積自己的經驗，將工作時間專注在解決問題，創造公司極大價值。」 先列出P&G及位列日用品全球排名第二的Unilever（聯合利華）的幾個指標供大家參考，資料來源為兩家公司最新一期年報，P&G係以美金表達，而Unilever係以英鎊兌美金1.3786匯率轉為美金表達。（ｍ為million百萬縮寫），而因P&G為非歷年制公司，年報報導期間係從7/1-6/30，故資訊皆為2021/6/30為基礎；而Unilever為歷年制公司，係以2020/12/31為基準： 註：Unilever未於公開資訊揭露員工中位數薪資，故將全體員工薪資除上員工人數得平均數值。 由上圖可知P&G規模大於Unilever，但員工人數卻為Unilever的2/3，而歐美商業文化中職等之間薪資差異大，公開發行公司員工薪資中位數小於平均數已成常態，但P&G的員工薪資中位數卻較Unilever員工薪資平均數高出25%，可知兩家公司用人文化的極不同。P&G將非自己專才的工作內容外包給其他公司執行，而公司員工則像PM般與各服務供應商公司溝通協調，由於公司內部無須花費大量時間再釐清摸熟新的工作項目，所以效率和品質上都能兼顧。故薪資結構上，雖然每個員工薪資較高（分析管理的工作職能會相較執行重複性工作的工作職能薪水高），但卻能省下內部管理及溝通成本，創造較大動能在會賺錢的本業。而處於不確定性高、產品異動快的現代商業世界中，短小精幹的組織很有可能打贏有沉重人事包袱導致內部溝通成本高而難迅速轉型的巨大組織。 而直誠存在的價值就是把財務與會計這個專業的領域做好，公司要擴大的前提是根基必須扎穩且組織架構具有彈性且有所本的伸縮，才能讓核心團隊在決策時省下內部溝通時間以及減少確認各部門同事跟不跟得上的疑慮。有鑑於數據不會騙人，如果能排除垃圾資訊或問題流程，而能讓公司財務數據不存在GIGO（garbage in garbage out，廢料進廢品出），就能讓財務數據提供決策團隊討論新商業模式或pivot（軸轉，改變作法）的收入成本預測分析，讓經營團隊不至於僅以主觀想法決定公司未來。而每月的帳務正理及財務報表分析，也能讓經營團隊理解公司目前實際狀況與預計間的差異，及時做出調整或是增強團隊信心繼續做下去。 這些數據分析能力不是一般會計能做到的，若經營團隊無此專長但為了公司發展而費力學習，終究會學成，但耗日費時導致原本工作項目進展慢卻補不回來。我們發現越來越多公司開始注意到這個營運痛點（當然也可能是因為這就是我們客戶的構成），願意以專業分工形式拉攏合作夥伴一起共建聯盟。也期待著數據為王的世界裡，創業家都能夠依著自身的興趣及專長打造出更棒的產品，而不需要不斷停下來在意後方補給（制度）建好了嗎。 這次YD的P&G分享太有意思，而且網路搜尋到的P&G都沒有這方面的消息，所以很想分享給有緣份的朋友們。如果有對這個話題有興趣的朋友們歡迎聯繫我們喔，一起討論營運突破點吧。
