市面上有很多不錯的產品，價格也還算可以，但「為什麼賣不出去呢？」真的是因為廣告砸的不夠多？或是沒有名人KOL加持的關係嗎？還是欠缺了什麼沒思考的部分？許多經營者草創階段十分有熱情，但常在銷售與市場環節感到挫敗及辛苦。「新產品賣不出去的原因到底是什麼？」、「產品定價策略如何擬訂？」、「不確定要賣多少才合理？」這是不是你常想問的問題？ 賣不出去的可能原因? 新產品賣不出去可能原因有很多，但大致可以分成以下幾項，包含： 1.目標客戶對產品沒有興趣/不知道怎麼用 這可能代表公司在選定主要受眾時定位錯誤，譬如說抗老抗皺精華液要買給年輕人，一直說服年輕人說要從年輕開始保養，勢必需要花很多時間經營又不見得有效果；也可能是產品太新穎特別，市場還需要被教育。譬如說區塊鏈剛出來時，大家都非常看好區塊鏈應用，好像每個產品掛上區塊鏈就會金袍加身非常紅，但實則消費者在購買區塊鏈應用產品時，很容易陷入不知道怎麼用，最後決定不購買。 2.目標客戶觸及率太低 譬如說聽說IG很紅，花了廣告預算打IG廣告的時尚洗車工具組，但因使用IG的族群可能以35歲以下喜歡時尚的女性為主，不見得是有車族群，更甭提會喜歡研究洗車活的客戶了。但如果是跟自助洗車連鎖店做合作，直接在投幣區旁擺上「洗車神器自動販賣機」做銷售，說不定價格比網路上賣得好，而且對目標族群的觸及率精準得多。有時候市場上火紅的廣告工具不見得就是最適合自己的，還是要先從會分析自己的產品受眾和潛在客戶可能接觸到自己的渠道來發想。 3.產品價格定位錯誤 當目標客戶群定位在20-29歲的女性，就要知道這個階層的女性購物能力雖然強，但是能負擔得起的價格平均較低，會喜歡嘗鮮但可能相較其他年齡區段對品質相對沒有特別要求。那如果在這樣的前提之下，推出一個價格3,500的護膚產品200ml給消費者實則非常難成交（若產品成分有無可取代性且公司對市場教育推廣非常熟悉，那就另當別論）；而修改目標族群到相對有購買能力的30-39歲女性族群，又可能因為膚質不同需要的成分不同，也不見得能成交。由此可知，產品的市場銷售目標也必然跟產品製程所需成分及組成項目選用有關聯，也就連帶影響成本花費，而使得售價必須跟著調整。但到底定價要怎麼訂定呢？ 產品定價策略怎麼擬定? 1.了解產品的成本結構，確保利潤訂定合理。 2.分析市場競爭對手產品及其售價。 3.了解自己產品受眾，用使用者體驗的角度思考願意付費的金額。 4.考量未來可能的促銷活動，定價與實際售價的佔比應如何制定。 　　依據上述決策方式訂出相對應的售價後，千萬不要認為工作結束了。因為產品售價一定跟產品成本相關，而成本又取決於大環境的資源和物價波動等原因，詳細可看另一篇《什麼時候該調整定價? 虧錢賣是行銷策略還是停損點警示？》。 定價成效不再紙上談兵，從經營成本開始做功課，用「經營數據」協助檢視決策 　　決策時很容易受到主觀想法影響，所以非常建議要透過財報來檢視成本／毛利率／淨利率，以確保客觀看待經營成果。身為客戶公司財務長，我時常會與其他主管在主管會議上針對某個議題有不同看法，但是只要回歸到數據層面，客觀地藉由過往實績、趨勢以及預計與實際差異進行討論，往往大家都能拉回主觀臆測，做出理性的決定。 ★所以我非常建議創業家和主管們都要練習看報表，無論是不是財務報表，只要有數據依歸（也要確認背後的數據來源是正確的），大家自然而然就能省掉一些想像、臆測的時間以及快速擺脫負面觀感，進入到面對問題解決問題的階段。 還有很多可以一一拆解探討的，若有需要可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議!

覺得有不錯的買單率及營收，卻總覺得「越賣越賠」呢? 是什麼問題沒發現呢? 每次經手客戶常經過漫長討論，才會擬定專案跟解決方向，有時以為是「流程上/制度層面」造成財務上的問題，但最後才發現…可能是產品的「定價」需要調整。 定價如何調整? 適合檢視定價的時機 因為產品售價一定跟產品成本相關，而成本又取決於大環境的資源和物價波動等原因，特別是2021到2022年物價成長速度極快，處處都聽得到公司「又收到漲價通知」的哀號，而當產品零組件或原材料進貨成本增加之後，就不能只是想著「這個上漲5%，我應該還吃得消，我要保障愛護我的客戶的權益！」而是要進行全盤盤點，確保產品製程的成本加總上漲幅度，以及公司人事、行政、店租等等費用再考量公司還有沒有可生存的利潤以及是否對應調漲價格。筆者也建議公司在考量整體成本上漲之際，有沒有任何原材料或零組件的更替可能，也許找到可替代零組件或成分，就能讓自己在品質持平狀況下壓縮成本，進而不需要調漲價格。 因此，建議當環境遇到巨大變動，如遇到以下情況時，可依狀況進行評估，並調整各產品與服務的定價 1.政府稅務制度調整 2.房租調漲 3.人事聘僱成本提升 4.原物料價格改變 5.大環境趨勢變動 (貿易關稅增加、疫情關係受到影響等等) 會計定價與行銷定價的最大不同之處 　　定價是行銷領域的重要學問，除了從成本結構著手外，也需考慮市場競爭對手狀況以及自家公司的產品行銷策略。「虧錢可以賣嗎？」身為財務長，我們會擔心毛利率或淨利率是負數的產品，所以每月都會針對負毛利或低毛利產品向行銷業務部門進行確認。排除定價錯誤原因以外，行銷業務部門多半會回覆的理由是「公司策略」，譬如為了要賺消費者購買耗材的錢，機台硬體本身的價格定位較低；又或者是先用一個入門商品概念打品牌市占率，等客戶對品牌有一定信任度（變成鐵粉）後再推其他較高毛利商品。 除了上述原因之外，也可能是因為市場競爭對手太多，需要先消除部分小家競爭對手，所以就靠補貼策略的折扣戰讓消費者能夠用低價購入品牌產品，而較小的競爭對手則因為做一台賠一台，早日退出市場。而當市場競爭對手變少後，品牌則可恢復高價，消費者也因為沒有其他選擇機會只能付高價買產品。最後這個現象又可以被視為「資本戰」，是大品牌在市場上很強大的競爭優勢，靠的就是「比誰氣長」存活，而消費者雖然短期看來是似魚蚌相爭的獲利者，但等到市場秩序整頓完成，也許得利的漁翁另有其人！ 經典的定價之戰 　從液晶螢幕價格大混戰、電信市場的399之亂，再到外送平台運費補貼獲客戰術，都可以知道「行銷定價」不一定真的會在短期賺錢，目的可能是為了打出品牌能見度、減少市場競爭對手等等，但最後一定都是為了更長期的獲利。所以當一個產品不知為何的副毛利或低毛利，絕對不合理。當自己檢視自己的成本高於競爭對手的市場售價時，可能要認真評估這個市場是不是自己可以玩下去的，或是應該要調整其他方式來參與市場競爭。 還有很多可以一一拆解探討的，若有需要可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議!

★提醒3月31日前要記得完成110年年度申報！ 公司法有規定每年3月1日起開始辦理110年「年度申報」 依規定應將截至110年底之「公司董事、監察人、經理人及持有股份(或出資額)超過10%股東」申報至「公司負責人及主要股東資訊申報平臺」，並要於3月31日前完成申報。 相關網站： ◆中華民國經濟部 https://www.moea.gov.tw/MNS/populace/news/News.aspx?kind=1&menu_id=40&news_id=98968

在前幾篇我們跟大家聊了有關財務預測的基礎理論邏輯《財務預測編列用途》、《財務預測編製重點》、《財務預測是一種溝通過程》，那究竟具體來說該如何實際架構出屬於自己企業的財務預測呢？本篇將從數字的角度，與各位分享建立簡單財務預測的「基礎三步驟」! ★三個步驟分別為： 第一步 設定公司的營業計劃 第二步 設定公司的營業外收益與支出計畫 第三步 設定公司整體資產、負債與權益的相關假設 _________________________________________________________________________________________________________________________________ 第一步 設定公司的營業計劃 ◎按照公司營運功能別區分為： 1.營業銷售計劃 Q：預測期間的營業收入如何得出？ A：營業銷售計劃應先辨別公司的產品線，並針對不同的產品線設定各期間預計銷售的數量以及銷售的單價。 Q：設定銷售數量以及產品售價時，有哪些評估要點？ A：「過去銷售數據」、「市場調查數據」、「競業的可比較數據」都應該納入綜合評估的參考。 Q：如何完成一套合理具體的銷售預測數據？ A：需透過逐一分析校正的方式，才能完成一套合理具體的銷售預測數據，以下提供大家幾個情境及思考要點參考： 情境一、公司過去幾年銷售的數量都呈平穩的水準，而預測所設定的銷售數量是往年的2倍或是更甚時... 為何公司認為預測期間可以相較過去達成這樣的銷售目標。 情境二、如果未來整體市場的預測市場規模是年銷售100萬套產品，公司設定自己年度可以銷售到30萬套，這意涵自己將拿下整體30%的市占率時... 需要評估這個市占率是否合理，若太高而且並沒有對應的行銷策略那就代表預測失真，若太低而且低於現有狀況就代表太過於保守。 情境三、在做銷售定價時，若公司預計開闢新產品線，而且設定之銷售價格較競爭對手高時... 需要確認公司的產品是否有區隔性且消費者會買單的理由。 2.生產排程計畫 Q：生產排程計畫的目的是什麼？ A：是為了達成銷售計劃中的販售量。 Q：計畫準備上有那些要點？ 公司需準備對應的生產排程以讓公司備有足以銷售的產品，且需注意各製程間的順序與製程時間，以利安排合理可完成的生產排程。接著公司需要依據生產流程逐一列出所會號用到的原料、物料與加工成本，進而將各產品線的成本結構規劃出來。而若非製造業的企業，雖然沒有製程的時間考量，但也有相關的配送時間以及產品驗收品質的時間需要納入規劃。 3.生產或商品成本以外的營業支出計畫 生產或商品成本以外的營業支出計畫泛指公司維持營運而需投入的支出，常見的大宗支出有人事支出、租賃支出、行銷支出、研究發展支出等等。 加上成長，成長會隨時間有不同的幅度，跟營運計畫有關，Ex:有不同的產品線但現在主攻哪一個，那這個就會是主要被討論的。 上述三個部份的假設，都需要與公司營運計畫的里程碑相互比照確認所設定的假設參數是符合公司成長計劃的。譬如公司有三條產品線，預測的第一個年度主打A產品線與B產品線，那銷售計劃的假設數據必定會是A產品與B產品為主要銷售主力，而且會是在假設銷售數據時最需要被投入時間反覆討論財務預測假設參數的合理性。且通常會合理預期公司會成長，預測數據的成長幅度是否符合公司願景，也是需要被檢視的一環。 _________________________________________________________________________________________________________________________________ 第二步 設定公司的營業外收益與支出計畫 1.非屬本業營運收益其實就是「營業外收益」，以下兩個舉例 ↓ (1)租金→製造衣物並同時販售的公司，公司將辦公室閒置空間出租而獲得的租金收入就屬於公司的營業外收益。 (2)利息→銀行存款帶來的利息收入。建議公司若有現金的投資配置計畫，像是購買定存單或是投資金融資產等等。 2.非屬本業營運而會有的支出就會是「營業外支出」，以下舉例 ↓ (1)利息支出→為公司的營業外支出常見之一，若公司有資金需求且規劃透過借款的方式來籌措資金的話，自然就要設定公司的利息支出規劃。 ◎以上舉例中的公司主營事業皆非投資業(投資業的相關孳息會反映在財務預測中的非營業收益中)。 _________________________________________________________________________________________________________________________________ 第三步 設定公司整體資產、負債與權益的相關假設 這個步驟則是承接第一步與第二步對於損益的假設，為了架構公司整體預測的資產、負債與權益的而進行的相關假設設定。 1.資產與負債 首先，資產與負債面↓ 再者，公司的資金需求除了透過跟股東募資之外，常見的資金來源還有融資借款，若公司規劃以融資借款的方式籌措資金，則同樣會需要納入財務預測的假設之中。 ※知識小補充： 「向股東籌資所取得的資金」一般稱為股權資金，「舉債借款所取得的資金」一般稱為債權資金。 Q：為什麼股權資金對公司來說資金成本 >債權資金的資金成本？ A：股東要求的投資報酬率通常比金融機構借款合約利率高，而且股權會與公司經營權有關。 Q：那為什麼還要跟股東募資來籌措資金？ A：公司創立初期通常因為信用資料尚不充足而較難跟金融機構借到錢，只好跟股東募資來籌措資金。 2.權益 權益面則是需要設定公司的股權與盈餘策略。公司在預測期間有發行新股票進行增資，或是進行其他減資的計畫都會影響到公司權益的變動。而公司的盈餘策略指的是若公司各預測期間結算後帳面有淨利，公司預計配發其中多少金額給股東的策略。 除了配發金額外，一般採： (1)現金股利發放(從公司撥款現金給股東) (2)股票股利發放又稱為盈餘轉增資(指的是現金保存在公司，公司發行新股給股東，等於股東將股利又繼續投資在公司身上) 以上不同形式的發放將會影響公司帳上所預測的現金水位，但以現金股利或是股票股利來發放是需要通過股東會決議，所以在設定盈餘策略假設時，股東對於報酬的現實要求就會是重要參考的資訊。 上述的第一與第二個步驟即是架構出公司的預測損益表，第三步驟則是承接公司的預測損益表進而將預測資產負債表架構出來。 是不是感覺離財務預測更進一步了！ 如果對於上述內容想知道更多的細節，歡迎加直誠的官方line ID：@932coslc，完成指定活動! 即可取得架構「簡易財務預測的資料清單」喔!

上篇《財務預測編製重點》講到，財務預測就是透過從上到下的公司政策及明確的目標製訂，凝聚各部門的共識，以求任務執行上能集中施力，並且透過由下而上的驗證過程取得客觀回饋，再依據成果進一步調整，這相當於擁有一個有效串聯各部門的溝通網。 而所謂的溝通就是你來我往、知道彼此的做事方式，並且對於環境的變動趨勢作出相對應的調整，是故溝通是一個持續的過程，沒有終點。換句話說，我們可以將財務預測視為公司各部門的溝通平台，當決定編製財務預測時，公司政策數據的溝通便開始運轉，而隨著日常營運的實際推進情形，逐漸累積出調整預測的力道，透過不斷重複這樣的過程，才能有效強化政策的真實性與可行性。 “缺乏溝通的團隊，在營運上會面臨什麼困境呢？” 這邊用一個比較具體的例子來和大家說明，我們試著比較成熟公司和新創公司在財務部門組織上的差異，以及在有或沒有財務預測的情況下，在營運上帶來的影響。 #成熟公司 #並重金流與財務管理 #共同目標 首先，較成熟且規模大的公司法人會要求公司財務部門盡快結帳，包含可能次月第三個工作日結完帳，除了為及時取得歷史數據表現，更重要的是提供下一月份及季度的各部門工作目標，落實財務預測的價值。這也是為什麼大公司會有兩個會計團隊，一個是財務會計團隊，一個則是管理會計團隊。財務會計團隊將日常帳務進行記帳及結算報表；管理會計則是針對成本結構進行分析，試著幫公司找出異常或可調整利潤的空間，另外就是將財務數據與公司政策進行對照，做為策略小組提供管理階層下一個月或季度的管理或決策參考。 #新創公司 #著重金流 #認知落差 而新創公司在創業初期為了求生存，難免先將財務管理放一旁，較重視現金流。但是隨著公司變大時的人數變多（譬如從一兩人公司變成十人公司），老闆很常表達出「同事很懶惰、很被動」或「同事不懂我的心」的困擾，顧問究其原因深入了解後，通常觀察到的是「同事認為公司的方向模糊不清」，或「同事感覺老闆很愛朝令夕改，不如等老闆再想清楚一點再來動作，免得做錯會被莫名其妙的怒火砲轟」，抑或是「同事根本不理解除了完成被交付的工作外，還有什麼是自己可以提供給公司的價值」。 “花時間進行有效溝通，是為了省下更多時間 ” 聰明的讀者也許已經可以看出來，新創公司老闆及員工兩邊認知落差的原因就是缺乏適切的溝通，但是老闆時間緊，要如何做到及時、有效率且有效果的溝通？也就是不僅是在解決同事問題，而是在傳遞公司未來發展訊息給同事以及讓同事得以發展自己？ 那就會建議建立一套客觀數據，透過規劃、及時調整的修正方式，來讓大家跟緊公司發展方向，統一步調不掉漆，讓全員有一致的目標可以追隨，並且為了達成公司目標，甚至開始主動與其他部門溝通協作，以期細項目標的達成。所以由此可知，真正省時間的作法往往都是一開始就扎實地下苦功！ “用滾動式調整，強化你的溝通網 ” 因此，我通常會建議公司財務每月結完帳後，立即對照財務報表的數據與預測數據，連同財務報表提交管理階層進行覆核，管理階層則在例行主管會議中公開討論達標及沒達標的項目，藉由與各部門主管溝通資源協調，確認下個月的調整方式及步調；並在每季結帳後執行財務預測滾動式調整，將原財測調整成更符合公司現況及預期的資訊，並延後預測一季數據。 譬如說CYQ1(Current Year Quarter 1)做滾動式調整，就是微調原CYQ2-CYQ4資料，並依照現行想法及趨勢擬訂FYQ1(Future Year Quarter 1)財測資訊，如此一來無論是在哪個時點進行滾動式調整，都能將過去資訊的實際數與預測加以分析，並制定出未來一年四個季度的財務預測。 如此一來，無論公司財測是抱持樂觀或保守態度，都可以在實際數與預計數的差異分析中，為公司帶來以下這些正面迴響： 1.更客觀地看待不同部門團隊的性格 2.及時給予同事需要的資源 3.若因不可抗力因素導致同事尚無法開始執行原先規劃項目，則可及時調派至其他專案或挪動各部門計劃前後順序 4.適時執行正負激勵法，對於與公司支持的行為鼓勵其繼續，而對於公司不允許的作法，則及時遏止 5.替全體同事上緊發條，協助跟不上的人員，討論更有效率的作法 所以如果您在公司經營上發現各部門步調不一致，或是認為業績與行政效率無法並進，也許試試看換個溝通方式，使用客觀的數據建出專屬於公司的溝通系統，一定會提升員工工作滿意度、增進團隊向心力以及提升工作效率和成果。祝福大家！ 如果對內容有疑問或想知道更多，歡迎點選下方按鈕聯繫我們↓↓↓

上篇《財務預測編列用途》有提到，財務預測是為了要讓公司經由編製的過程，討論並確立未來方向，以便進行策略及執行細節的規劃。而這篇文章就要說明編製重點為何？如何能夠促成這樣的成果？ 財務預測最有效的編製方式就是以終為始（Begin with the End in Mind），先訂下目標，再思索落實方式。這跟OKR的公司管理方式也相近，先訂下Objective（目標），再有Key results（關鍵結果）。 "從OKR觀點看編製重點，制定由上而下的分級目標" OKR即是一種公司內部的溝通方式，最高管理層先訂下「公司目標」；各部門的管理層再依照部門職能訂下「為了可達成公司目標而拆解為該部門可達成的中型目標」；而各部門旗下的子部門再到個人，再依序拆分「更小單位目標」或是「最小單位目標」，並依據最小單位目標訂定相關作法使達成關鍵結果（量化成果），這是「由上而下」（Top-Down）的目標佈達及任務拆解。 【表一、OKR管理示意圖_Top-Down由上而下關係】 "透過由下而上的驗證過程，收斂執行成果 " 但是到底公司最高目標能不能實踐，還是要「由下而上」（Bottom-Up）將關鍵結果逐漸推疊，以應證是否可以實踐「最小單位目標」，再至更上一層的「更小單位目標」、「部門中型目標」及「公司目標」，這就是驗證的功夫，不能只是單純喊口號卻沒有實際行為，或是拼命做卻沒有可供判斷停損點的依據。 透過OKR除了能讓團隊做到有志一同，也因為有明確的目標，以及可做為衡量依據的量化關鍵結果，讓團隊無須等到一年結束後才知道有沒有達標，而可以在每季、每月甚至每天的工作中，評估自己的工作成果是否有協助到公司整體運行。 【表二、OKR管理示意圖_Bottom-Up由下而上關係】 上述講OKR的觀點，其實就是在說明財務預測的編製重點。一樣的想法，都是從公司最高管理層訂下想要達標的財務數字，各部門再依照各自職能所能貢獻的成長量訂下部門目標。 舉例來說，當公司大目標為「稅前淨利成長2倍」時... ⭐在目標訂定的過程中，有一個要特別注意的地方，也就是「是否可達標會取決於關鍵結果的可執行性」，藉由「量化關鍵成果」，不只能夠協助員工判斷執行狀況，也有利於財務預測進行成果堆疊時，能有更明確的判斷依據。 EX：若業務主管只跟業務員Ａ說「你負責月收入２００萬的業績」，這仍然只是目標而已。若能協助同事A一起想出可執行的業績成長提案，就能將目標轉譯為明確的量化成果，如每月簽約量、每周拜訪潛在客戶次數、專業性文章分享篇數等。 因此，當「從上到下」的目標已分配完成並條列關鍵成果後，財務預測就會「由下往上」的編製關鍵成果堆疊的結果，若發現無法達到公司大目標的稅前淨利成長２倍，則會召集各級主管腦力激盪是否目標及關鍵成果還有調整的空間？倘若沒有空間，那就會考量是否應該要調整公司明年的大目標？ 以上就是財務預測編製重點分享，但是編完財務預測就代表可以休息了嗎！？當然不是，財務預測的編製只是開始，真正的重頭戲是實際進行時的財務分析及調整預測，這篇我們留到下次再繼續聊吧！ 如果對內容有疑問或想知道更多，歡迎點選下方按鈕聯繫我們↓↓↓ 李雅筑 財稅顧問 專精於新創輔導、組織架構暨股權規劃、財務預測、內外帳整合、​會計系統規劃及導入。

新創公司在募資時投資人時，必要索取文件就是財務預測，所以新創公司難免會有「是不是要作高收益」才能吸引投資人的想法；而在過往與投資人交涉經驗中，AO（account officer，投資人作投前評估的聯繫窗口）其實都大致了解新創公司可能會有的步數，所以對於財務預測算出的估值也只是「看看」，那麼在此前提下，AO會如何評估新創公司？財務預測究竟有什麼用途呢？以下列舉3個可能的面向： 用途1：了解公司現有資源及未來發展方式 從現有公司財務報表可看出已握有的資源，包含專利技術、正在開發的技術累積成本或客戶交易金額等；並從財務預測中看出公司的技術與業務發展時程、未來幾個重要的milestone（里程碑）分別發生在何時，以及公司預期的業務拓展方式為何等等。 用途2：了解核心團隊思考邏輯及細膩度 財務預測本身就是參數加假設綜合考量之後的生成結果，一旦有一個假設或參數的設定有偏差，就會導致計算出來的結果與事實差異過大。當然，預測這個詞就已然說明與實際數不會相同，但是投資人藉由財務預測的參數及假設設定可理解核心團隊已考量的發展動能、對變數的掌握能力及思考的細膩度，而這些都是未來核心團隊實際面臨營運時會展現的處事方式。 用途3：了解創辦人的人格特質 創辦人的人格特質差異，包含企圖心、執行力及價值觀等，會反映在財務預測的參數設定中，譬如指數型成長跟線性成長背後代表的運作模式，專注一產品線開發或是多線並進再選看哪個會被市場接受的開發方式；慢郎中和急驚風的公司經營方式也會產生不同的財務報表效果。 “合理的財務預測，建立在理想與現實能低誤差 ” 由上可知，財務預測是依著創辦人現有的資源及思考模式打磨的未來公司模樣，若未經周全規劃就使用模板胡塞數字，或找人代筆而缺乏妥善溝通及完整公司認知，很可能會呈現上下邏輯不一致（牛頭不對馬嘴），而給AO不好的第一印象。畢竟太多人會說得一口好故事，但是往往在細節求證時就發現只是說得一口好故事，而沒有真材實料。所以建議想要募資的團隊都要靜下心來盤點完自身資源，在花心思模擬可能有的環境變化，進而編出較為合理的財務參數值。 “財務預測不只為投資人，也是募資方必要文件 ” 而在我的經驗裡，也很常在陪伴團隊編完財務預測後，團隊跟我說「在還沒編財務預測前，財務預測就是一個要給投資人的必要文件；在編財務預測時，才發現原來公司經營有許多隱藏成本是我沒想到的；在編完財務預測後，我認為財務預測確實是經營公司的必要文件，而非只是為了投資人。」當然聽到這裡，我都會覺得太值得啦！因為財務預測發揮真正的價值，協助公司確立未來方向以及規畫執行細節。 接下來，我將在另篇文章裡再提到財務預測編列的細節。如果對內容有疑問或想知道更多，歡迎點選下方按鈕聯繫我們↓↓↓

我非常熱衷於找客戶公司創辦人聊天，除了可以進行服務客戶滿意度調查，更多是可以聽不同創辦人依據自己的mindset（思維觀念模式）所引領出來的公司核心發展文化，有些我想像不到的概念或方法，在其他創辦人身上卻可能都開展出獨到的商模和公司經營文化，今天就想來分享我收到的啟發。 YD對我來說，就是個風一樣的男子（形容講話速度和處理問題速度），我本身語速就快，但每每遇到YD，我都會嫌我講話不夠快，怕會浪費他時間。YD致力於將非屬規格品的生鮮農蔬，以系統化管理方式提供餐廳等大量蔬果採購商更有品質和效率的供應鏈服務，縮短農業生產者到餐廳的距離，最近的直接送到家服務更是讓營收又飛躍一個等級。雖然YD笑稱自己是賣菜的，但這工作卻很科技化，公司也因應開發一套管理系統處理每個細節。 YD常說自己是P&G出來的，深受美國商管方式影響，認為每個同事都要有KM(Knowledge Ｍanagement)思維，把複雜的事分割裁切變簡單，抽絲剝繭的找到問題核心解決關鍵問題。而後因為有了成功經驗，下次再遇到類似狀況時，就不需要再重來，而是直接針對問題對症下藥。 我記得第一次跟YD碰面時，YD說「就是把大家不願意做的雜事做到很好很順，就會賺錢了。」在這個世道上，不為了包裝產品，而是把大家習以為常的供應鏈問題解決優化處理，這個男子真是太強大了！就像是我只要想不出來我的工作要怎麼解決，我就會去清潔浴室，坐在地上把磁磚溝和馬桶槽刷得亮晶晶的同時我就能想出來處理問題方式，如果想不出來，就再刷另外一間浴室，或是再搭配抽油煙機清理，就能想出來（目前經歷的問題沒有難到把兩間浴室跟廚房清乾淨後還沒想出來的）。願意面對最細微最髒的事件加以處理，可以讓內心變得更加空明。所以當我在服務YD公司時我也能看到決策流程上兼具品質的效率，這也是為什麼這家公司只有拒絕投資人沒有被拒絕的強大實力呀！ 而這次YD跟我分享全球最大日用品廠商P&G（寶僑）之所以可以獲得壓倒性勝利，除了市場眾所皆知厲害的品牌定位打造（洗髮精各有各的定位，譬如海倫仙度絲是去屑專家，而飛柔洗了還能潤髮柔軟髮絲，沙宣則是主打造型沙龍美髮用等等，互不搶各自TA(Target Audience)。）外，更重要的是內部的文化塑型，「不是自己專業的工作項目就交給專業的來」，但不是不碰這些專業，而是「做好KM，從理解、分析專業人士的報告或問題討論過程中，累積自己的經驗，將工作時間專注在解決問題，創造公司極大價值。」 先列出P&G及位列日用品全球排名第二的Unilever（聯合利華）的幾個指標供大家參考，資料來源為兩家公司最新一期年報，P&G係以美金表達，而Unilever係以英鎊兌美金1.3786匯率轉為美金表達。（ｍ為million百萬縮寫），而因P&G為非歷年制公司，年報報導期間係從7/1-6/30，故資訊皆為2021/6/30為基礎；而Unilever為歷年制公司，係以2020/12/31為基準： 註：Unilever未於公開資訊揭露員工中位數薪資，故將全體員工薪資除上員工人數得平均數值。 由上圖可知P&G規模大於Unilever，但員工人數卻為Unilever的2/3，而歐美商業文化中職等之間薪資差異大，公開發行公司員工薪資中位數小於平均數已成常態，但P&G的員工薪資中位數卻較Unilever員工薪資平均數高出25%，可知兩家公司用人文化的極不同。P&G將非自己專才的工作內容外包給其他公司執行，而公司員工則像PM般與各服務供應商公司溝通協調，由於公司內部無須花費大量時間再釐清摸熟新的工作項目，所以效率和品質上都能兼顧。故薪資結構上，雖然每個員工薪資較高（分析管理的工作職能會相較執行重複性工作的工作職能薪水高），但卻能省下內部管理及溝通成本，創造較大動能在會賺錢的本業。而處於不確定性高、產品異動快的現代商業世界中，短小精幹的組織很有可能打贏有沉重人事包袱導致內部溝通成本高而難迅速轉型的巨大組織。 而直誠存在的價值就是把財務與會計這個專業的領域做好，公司要擴大的前提是根基必須扎穩且組織架構具有彈性且有所本的伸縮，才能讓核心團隊在決策時省下內部溝通時間以及減少確認各部門同事跟不跟得上的疑慮。有鑑於數據不會騙人，如果能排除垃圾資訊或問題流程，而能讓公司財務數據不存在GIGO（garbage in garbage out，廢料進廢品出），就能讓財務數據提供決策團隊討論新商業模式或pivot（軸轉，改變作法）的收入成本預測分析，讓經營團隊不至於僅以主觀想法決定公司未來。而每月的帳務正理及財務報表分析，也能讓經營團隊理解公司目前實際狀況與預計間的差異，及時做出調整或是增強團隊信心繼續做下去。 這些數據分析能力不是一般會計能做到的，若經營團隊無此專長但為了公司發展而費力學習，終究會學成，但耗日費時導致原本工作項目進展慢卻補不回來。我們發現越來越多公司開始注意到這個營運痛點（當然也可能是因為這就是我們客戶的構成），願意以專業分工形式拉攏合作夥伴一起共建聯盟。也期待著數據為王的世界裡，創業家都能夠依著自身的興趣及專長打造出更棒的產品，而不需要不斷停下來在意後方補給（制度）建好了嗎。 這次YD的P&G分享太有意思，而且網路搜尋到的P&G都沒有這方面的消息，所以很想分享給有緣份的朋友們。如果有對這個話題有興趣的朋友們歡迎聯繫我們喔，一起討論營運突破點吧。

財政部在110年8月6日核釋，營利事業因嚴重特殊傳染性肺炎(COVID-19)疫情影響， 於嚴重特殊傳染性肺炎防治及紓困振興特別條例(下稱紓困條例)施行期間內，符合特定條件就可以向所在地國稅局申請「免辦理110年度營所稅暫繳」喔! 之前有跟大家分享過「所得稅暫繳」是什麼 文章連結：「暫繳」是什麼？可以免暫繳的情形有哪些？ 而今年110年因應疫情嚴峻，政府考量台灣企業的資金壓力，開放符合特定條件的事業可以申請「免辦理110年度營所稅暫繳」，資金就可以不用積壓在財政部，讓企業可以靈活運用。 財政部公告的條件為符合下列其中之一的企業，就可以遞出申請： 一、經中央目的事業主管機關依紓困條例第9條第3項授權訂定之辦法，提供紓困、補貼、補償、振興相關措施者。 二、其他因受疫情影響，致短期間內營業收入驟減 第一個條件， 已經有成功申請到紓困相關補助的公司，可以填寫申請書以及附上政府核可紓困補助的公文或是相關佐證資料，證明公司確實有收到紓困補助， 因為其他主管機關所核准的艱困，就客觀條件上來看也符合財政部對於「受疫情影響」的認定， 所以財政部只要看到公司確實有符合其他主管機關的條件，那對於該申請就會核可。 例如補習班事業已經向教育部申請紓困補助，也取得紓困核可證明，但因教育部與財政部之間對於此項資訊並沒有共享， 所以仍需要該公司提交申請書與相關佐證給財政部參考。 第二個條件， 例如自109年1月起任連續2個月之月平均營業額或任1個月之營業額較108年12月以前6個月或107年以後之任1年同期平均營業額減少達15%，或其他營業收入驟減情形者。 企業則須提交公司營運衰退的相關佐證資料，來跟財政部說明公司「受疫情影響」。 另，基於便民以及節省行政效率之目的，只要109年就已經有申請通過「免辦理109年度營所稅暫繳」的公司， 連前述的申請書都可以不用提交，就可以直接免除暫繳申報的程序，直接就無需暫繳也無須報備。 這是因為109年的申請核可的資料在財政部本來就已建檔，而且110年的疫情又較109年嚴峻，故財政部直接免除申請程序。 那如果營利事業在109年並沒有申請通過前述之「免辦理109年度營所稅暫繳」， 但在辦理110年度暫繳申報期間開始前，就已因疫情影響依規定經國稅局核准延期或分期繳納營所稅、營業稅、貨物稅、菸酒稅、特種貨物及勞務稅稅額，或核准退還營業稅溢付稅額者，亦無須再提出申請，也可直接適用免辦理110年度營所稅暫繳措施。 申請書的官方格式以及相關細節規定都可以參考財政部新聞稿。 新聞稿：營利事業因嚴重特殊傳染性肺炎疫情影響，符合一定條件者，免辦理110年度營利事業所得稅暫繳 對於內容有疑問或是有進一步想了解的事項，歡迎聯繫我們

在專法有效期限內 善用境外資金匯回優惠稅率 境外資金匯回管理運用及課稅條例（以下稱專法）自108年8月15日公布以來，已實施一年多。雖隨著第一年優惠稅率截止，但自109年8月15日起的第二年仍有10%的特別稅率，如今此一優惠稅率實施即將在110年8月14日截止。因此在此一期限內，如個人自境外匯回的資金、營利事業匯回境外轉投資獲利的資金進行實質投資，仍可再享有稅率減半的優惠，減輕租稅負擔。 個人或營利事業單位欲申請適用專法案件時，需檢附相關文件及申請書，向戶籍所在地或登記地國稅局提出申請。國稅局對於申請適用專法的案件，僅進行適用資格審查，例如個人居住者、總機構在境內的營利事業等，並且由受理銀行辦理洗錢防制及資恐防治審查。另外，申請人也無須擔心，國稅局在取得申請人的文件未涉及所得資料，會作為日後會加強查核的情形。 個人或營利事業單位在申請適用專法前，應檢附相關文件得交由國稅局及受理銀行先行審視無誤後再遞件申請，可加速審查作業程序，以儘速取得核准函。 由於專法實施期限僅有二年，最後申請期限於110年8月14日截止。因此，有意願回台投資者，應把握時機，儘快向國稅局提出申請，在截止前將境外資金匯回，以享受此一優惠措施。 直誠企管顧問也竭誠為您服務。