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直誠的由來直誠Ｘ檔案 直誠的專業 直誠是以會計為基底提供服務的公司，專為新創公司及中小企業解決財會、法務及人資等的營運困擾，讓公司負責人或管理階層能專注處理研發及業務等本業工作，而直誠能以外部顧問的專業實力但擁有內部人參與運作的溝通能力協助業主提前發現行政營運問題並對症下藥，解決業主營運痛點。直誠提供會計專員、會計主管、財務分析師的專業服務陣容，替業主解決有會計但常出包或會計流動率高的問題，無須招募及訓練成本，且收費卻較公司聘請全職會計低廉。直誠藉由每月月會與業主開會報告財務報表及分析公司營運實際面與預設發展規劃的變動性，而使業主更有信心地跑在理想的軌道上。 為企業茁壯的路上點一盞名為【直誠】的光明燈 直誠「Orange Tree」 直誠，以Orange Tree作為英文名稱。 一點進網頁，會發現我們主題色都圍繞著橙色色調，橙色給人熱心、坦率、親切且安心的感覺，也正如我們一直以來保有的初衷，和藹熱情的服務下還非常專業， 橙樹的功能，以橙葉紓緩來自外在的緊張壓力，以橙花來安撫人心，並以橙子讓人生津解渴。我們期許自己發揮所長來為大家服務。 直誠，正直X誠信 我們秉持著一個信念:「一個人可以走得快，一群人可以走得遠，而一群多元的人可以看得多走得遠。」堅持著直誠初衷，對客戶直誠，對同事直誠，讓客戶也有直誠的能量，一起直誠。 身為直誠人 直誠人總是在一次又一次的挑戰中找出更適合的方案，彼此補位包容並善用強大執行力化解每一次的困難專案任務，認真與客戶討論完做法後仍在思索後續的調整以及找到可能更適合的做法。 我們想擴大直誠的團隊，也讓客戶也有直誠的能量，一起直誠。如果您對直誠有興趣，歡迎與我們聯繫，聽聽更多直誠的故事！ 您以為這樣就結束了嗎？ 喝口水休息一下，更精采的還在後頭 直誠的幕後花絮 公司設立時需要想名字，董事長走著走著脫口而出的直誠，這兩個字直接到有點俗氣，這兩個字直接到有點俗氣，沒想到花了三張小朋友找到的算命師給的說法是「直誠這兩個字100分，非常適合公司發展……(後面五百字略過)」，於是我們就走上直誠的路，希望我們對待客戶直誠，要求我們對待同事直誠，期許打造直誠模式的互利共生。 幫自己想了很多正向描繪公司名字的形容詞，但當朋友問起你們公司叫什麼名字呀還是會秒假裝失憶，或交換名片時還是覺得大家就請注意顧問名字不用翻到公司logo那面吧，我明白心裡其實還是很抗拒。 我們請了知名書法家君浩先生幫寫「直誠」楷書匾額配上「誠」隸書印章，君浩表示公司標誌需穩重線硬挺少彎曲花俏就好，而誠字印章成圓佈局表圓融。大家都非常感激他送給直誠很大的祝福。但因為書法書寫習慣由右而左，而文字閱讀習慣有左而右，故大家在看到名片時大多會說「噢你們叫誠直喔」，有點小尷尬，但也增添了我們與新朋友互動的記憶點。 大概過了半年，我們才比較適應直誠這個名字，也確立了直誠，正直誠信，是直誠團隊的核心理念。我們希望讓會計人能實踐及貫徹自己所堅持的理念，協助有志於創業或調整公司營運方針的客戶，解決可能面臨到的管理及行政難題。而這些想法在過了一年半後再回頭看，感謝所有的夥伴都能莫忘初衷地堅持，並打造能提供中小型企業全方位營運方案（包含財務、會計、人資及法務面向之專業服務）的同時又能兼顧Orange Tree賦予的意義－以人為本且以專業為手段解決問題。Orange Tree 直誠 正直誠信 -
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收到稅局查稅函文？您必備的應對方法第一次收到稅局查稅函文時，無論是公司或個人都會很焦慮，特別是還沒有設立公司的個人戶，開始聯想到底自己做了什麼事會被追稅？還是誰拿了自己的名字不小心觸法？有沒有可能是詐騙？不知者無罪嗎？要怎麼樣可以減稅？會有罰金嗎？有誰可以幫我？如果您有這些問題，這篇文章就會幫到您喔，請繼續往下看。 冷靜看完函文及找到課稅標的 首先，我們先來談收到函文時的心態，就是要先讓自己冷靜下來。如果很緊張，反而可能會讓人想逃避、拒絕接受，或是無法把事情想清楚及後續處理方式。要先讀完函文，了解稅局想要了解及想調查的資料是什麼？您就能從中找到可能的線索。譬如說，稅局函文中提到110年與某特定廠商的交易紀錄，那大概可以猜測是這個廠商資料握在稅局手上，而稅局透過該廠商的交易紀錄找上您，想要調查您的收入有無漏開短開的狀況？或著您有無虛假交易之情事？那這時候您就可以先排除腦中其他與「收入」無關的可能性，並往下思考自己在這個課稅範圍內，是否存在什麼沒搞清楚或一直忽視的地方。 又或著稅局函文是針對您的某些銀行匯款交易產生疑問，要您說明匯款理由，那這很有可能跟「贈與稅」有關，特別是未滿30歲的年輕人，一次收到數百萬的金額，抑或是單筆交易小但在一定期間內有多筆交易，而交易總金額達數百萬，都會在稅局定期撈資料查看的範圍。稅局透過金流或動產不動產交易清單中查到您有贈與的可能，那就會發函要求申報贈與稅。若您確實存在合理理由匯錢而非贈與，那當然可以好好跟稅局承辦人員說明；但如果不是，建議就找會計師確認納稅義務及稅額計算，並在十天內完成申報繳納稅額。 確認稅局承辦人員及回覆期限 在函文的右上角會寫到承辦人員及電話，若您對於函文內容非常了解，那就可以直接撥電話給承辦人員說明，並討論下一步做法。但若您對於函文內容即使冷靜下來之後還是無法推敲一二，或是大概知道是什麼事情可是不確定自己的納稅義務以及可能會被稅局接下去詢問並課稅的內容，那就建議千萬不要自己找承辦人員，以免多說多錯，還把承辦人員惹毛，特別對您印象深刻，且是不好的印象，那未來稅務討論上就會更為困難。 注意回覆期限則是因為部分稅務是存有罰則，譬如稅局函文說明贈與稅須在十天內辦理申報，且該函文已送達的狀況下，不能主張「因為我沒收到就沒申報」，而逾期申報則可能產生10％滯納金喔。 若函文內說明到案說明的時間點是兩週後，而您評估自己還沒搞清楚狀況，那就要趕快請會計師或自己撥電話給承辦人員說明無法到案說明的原因，譬如準備資料困難、或是目前隔離中／不在國內等等，及討論延期到合時，為自己增加更多的準備時間。 與稅局承辦人員的溝通心法－有禮貌且堅定 由於稅局承辦人員就是公務員，必須依法行事，所以溝通起來很容易讓不懂稅法的稅法素人感覺溝通困難，但有時候其實也不是公務員難溝通，而是對於只能用法條來解釋自己查稅的依據，確實也時候很難用其他字眼替代，再加上案子很多，難免會讓承辦人員不想花過多時間在一個案子上。 所以要與稅局承辦人員好好溝通的首要法則就是「有禮貌」。所謂伸手不打笑臉人，如果納稅義務人表現出自己很願意配合，雖然有些不懂法令，但想知道怎麼自力救濟，又願意自己做一點研究，必要時刻會找會計師詢問等等，這些對稅局承辦人員來說就會留下好的第一印象，也比較願意幫忙想辦法或提供更多的資訊，而這對於收到稅局函文的您當然有莫大好處。 而我的過往客戶服務經驗裡面，也存在一些案件是客戶已經跟承辦人員溝通來回數次，並告訴我說承辦人員「很硬很難溝通」，所以才找上我幫忙。這種就真的很困難，因為稅局承辦人員已經「心累」，且存在「這個案子很煩很拖的刻版印象」，那即便是會計師如我，可能撥電話給該承辦都會很難講到幾句話，就會得到「我們依法辦事」的結論，就是不好談了啦！所以真的要再三提醒讀者「不要把稅局承辦人員當成客服」，不要想問什麼就問。如果真的有很想問的，那我給您一個小撇步，可以查詢國稅局的總機電話，再請總機轉接到相關科別（譬如營所稅、營業稅、綜所稅等等），每個科別每天都會有值班人員協助國民處理稅務問題，而您就以「不揭露自己個案」的方式做詢問。如果問題問得不好，也不至於讓值班人員對您的案子留下印象。 另外一個溝通心法就是對於自己沒做的事情保持「堅定」的態度，由於稅局每個承辦人員的案子都很多，若能在越短時間內結案，越能達成其工作目標。所以說如果在您很配合提供該承辦人員相關文件及其詢問的問題，且承辦人員無法在短的時間抓到您的稅務問題，那您就很有可能會「被放生」結案，那就太好了呀！而有時候，不要想著自己沒有稅務能力怎麼有可能這麼順利，因為天底下奇怪的事情真的太多了！真的就是有很多很難想像但又真實存在的事件，如果您認為您真的沒有觸法也沒有相關的納稅義務，那就應該堅持到底，表達出有禮貌又很配合的態度，提供出各種佐證依據，讓承辦人員自行研究，也許就有可能過關喔！ 找尋信任的專業會計師夥伴處理 稅局來函公文的可能原因很多，常見的就如同上面說明的收入短漏報及贈與遺產稅未納稅，又或者是稅局調查過往已申報完成的營所稅相關帳務或個人綜所稅核定稅差須補稅等等，如果稅局直接在函文上說明應繳金額且應繳金額不高，那您當然可以評估是否直接繳掉就一了百了。但若金額很高，且您還不知道為什麼要繳稅，未來還有其他繳稅的可能，想到這裡，建議就直接找個您合作過且信任的專業會計師吧，藉由會計師的經驗能協助您抽絲剝繭找出課稅標的，及釐清您更多可能都已經忘記的故事細節，再由稅法等相關法令的規定先讓您清楚未來要面對的幾種發展可能性。 我常跟我的客戶說，我會先說最差的狀況，不是詛咒，而是最差的狀況就在那，如果可以接受也較安心一點，如果不能接受，那也有點時間可以做心理準備。再跟客戶說明如果可以準備出什麼樣的資料，就有可能可以爭取罰鍰或稅額較低，一步一步往下思考，客戶自然而然能評估到底要不要花時間準備資料，抑或是就花錢學個教訓，未來學會了就不會再走迷糊路。 如果您還沒有合作過的會計師，或您的會計師對於您的新興產業及個人狀況不甚了解，您也可以是是看跟我們聯繫喔，合作就要找合tone調的，會計師是要賺錢不可或缺的夥伴，而會計師也需要一點時間才能更了解您及您的公司呢，趕快來認識我們，也給我們一個機會為您分憂吧！ 若您是網拍電商業者，歡迎您延伸閱讀此篇＜稅局查稅怎麼解？網拍電商應對步驟＞稅務 查稅函文 稅局查稅 -
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家族企業接班轉型容易遇到的溝通問題傳產的特點及時代轉變 依據2021年10月出刊的【中小企業白皮書】中提到，台灣中小企業（資本額在新臺幣 1 億元以下，或經常僱用員工數未滿200人之事業）有以下幾個特點， 家數達150萬家，佔整體家數98.93%；就業人數達931萬人，佔全體就業人數80.94%。 銷售額達23.5兆，佔全體銷售額53.99%；而內銷額達20.8兆，佔全體內銷額62.50%。 經營年數超過10年之中小企業約占全中小企業比例51.68%。 由以上可知，台灣中小企業為台灣GDP產值貢獻的主力，且有過半家數皆為超過10年之企業，而超過10年的企業。又依據台灣董事學會年報指出「家族企業佔國內企業總市值達55%、占企業總家數65%」，故可約略得出經營超過10年的家族企業佔台灣整體企業家數將近四成。而此篇文章要談的就是筆者在過往輔導家族企業注意到的財會問題，也因為特別都是跟接班人（二代或三代）一起合作，所以也會特別描述到接班人的困境。 員工心中的老闆是誰？大老闆還是小老闆？ 在專業經理人制度中，由於建立好所謂的「法治」基礎，即使更換經理人，在體制下較容易讓接任經理人快速接手熟悉跨部門協作方式；但在家族企業中強調「人治」，雖然也有管理規章，但是同仁多以「過往習慣」做為行事依據，所以在二代（或三代）接班時，因為能循的規章制度不多，容易遇到與同仁較多的情感面溝通，以及需要資深同仁（多以與父執輩共同經歷創業艱辛的叔伯阿姨）的背景說明及跨部門協調。且因為成長背景、性格及與公司現正面臨的狀況不同，導致「小老闆」（接班人）與「大老闆」（前任負責人）的做法。 因為又容易被同仁用以比較處事方法，若大刀闊斧或未能立即見效者，都會成為同仁茶餘飯後討論的議題；久而久之，同仁閒聊話題可能也會生出一股對抗力量，在會議桌上有些願意善意提醒，但更多的也是以不變應萬變的方式「等著小老闆想清楚」再說。 而就過往與接班人合作經驗中，我發現存在最多的問題就是「溝通問題」，但也可以說是不溝通問題。當雙方沒有類似的背景時，就如同在餐桌上對坐的兩個人，朝著牆壁的人Ａ拼命講述眼前所見的大師畫作裡的山水景色，而朝著窗戶的人Ｂ則看著天空烏雲密布想著等等要下雨了沒帶傘該如何離開。當然，如果Ａ說清楚「看見的是畫」，並且邀請Ｂ轉頭看看畫作，就輕易能達成共識；如果Ｂ也能讓Ａ轉頭看看天色，就不會讓Ａ繼續用「剛來店時的晴空萬里」誤解Ｂ的杞人憂天。但這個場景落於現實工作上，就會發現Ａ與Ｂ大多時候可能根本沒有理解對方看到的不是自己看到的場景，也就無從提醒自己先看看對方看到的場景，等到達成一致共識後，再邀請對方看看自己看到的畫面。 數據決策佐以管理說明，協助公司跨部門資源整合 由上段知共同看的畫面就非常重要，在公司裡最簡單的莫過於數字的蒐集及分析。若小老闆能夠及時取得決策所需的關鍵數據，以及各部門經過翻譯分析後的管理說明，那就代表各部門跟小老闆較容易達成共識。但是，關鍵數據怎麼來？通常公司掌管數據的地方首先會想到財會，雖然多數管理報表資訊來源亦非從財會部門取得，但財會部門係一後端整合資訊單位，若能力得以適當搭配，也能以較全面角度思考資訊應如何整合，彙總跨部門數據以及財務數據的合理性分析，將能提供小老闆更多的決策支持，也成為小老闆重要的策略幕僚。 雖說若有公司共通的數據畫面，因讓大家能夠共同理解，即可讓跨部門溝通順暢，但還是有其困難之處，包含家族企業常見兩個特色：(1)人工處理資料多，人為錯誤先不提，整合數據亦為困難；(2)財會主管專長非帳務分析及流程優化，而擅資金調撥及銀行往來。 跨部門溝通是流程優化的必要條件 筆者過往參與的家族企業接班轉型案件中，也多從帳務分析角度先與財會主管及小老闆進行舊帳討論，而在討論過程中就會衍生出許多的流程議題，包含為何「報廢率波動很大」、「成本實際數總是比產品部門估出來的預計數高出很多」、「業務離職後客戶呆帳沒有窗口很難催回，但也發了業務獎金」等等，而每個流程又都可以在跨部門溝通中釐清出在業務、生管、設計及採購等部門中就有一些數據可及早發現問題，但在大家沒有細聊過的狀況下，根本沒想到原來某些問題是需要被重視的，某些數字看起來很正常，但連同其他後續發生的數據疊加起來就會變成經營問題，最後衍生出更多的處理危機議題，花費更多的人力及時間。 在跨部門溝通中仰賴跨部門主管對於該議題的經驗以及看法，建立起彼此對同個議題的共同認知，磨合出未來可供參考的溝通模型，有執行者、數據提供者、監督者、數據檢驗者等等的角色，清楚定義每個部門的權責，那就能讓與事者提早辨識出問題，讓公司有更多的危機處理前置作業，也有機會讓跨部門的協作彼此監督，而非所有監督和授權工作都是負責人的職掌範圍，有效降低負責人的日常事務決策時間，也間接讓負責人有更多時間和機會提高決策視角，為公司新產品研發、跨品牌合作行銷等等的未來方向有更多著力點。 讓財會主管放大其專長 家族企業的財會主管通常是公司非常信任的大帳房，所以不見得熟習帳務分析，但是對於銀行融資額度利率及銀行窗口溝通都非常順暢，每每筆者聽這些財會主管講起老經驗和注意事項都只有點頭和佩服的份。筆者也相信，這些功夫不是只有幾年實務經驗的年輕主管就能駕馭的，畢竟每個時期財務專業重視的項目不太一樣。所以一但在企業轉型時，若強要大帳房學會帳務分析以及關鍵數據檢測，這些都太難為大帳房，也容易讓企業轉型速度變慢，且讓參與者沒有信心繼續。 所以，筆者建議帳務分析及關鍵數據檢測交給專業，讓直誠協助公司從舊帳整理（整帳）開始，進到流程釐清以及跨部門溝通，最後找到大家協作方便之法，進而作到隱藏性成本監測、成本下降、產品別收入及獲利分析等，就能無形之中提升決策有效性以及溝通效率。待大家都習慣做法之後，大帳房還是大帳房，但各部門已在能理解其他部門需求的狀況下，有意識地把跨部門溝通視為工作的一環，而非惱人的推事會議。 未來也會衍生以案例說明如何整合跨部門關鍵數據，且過程中容易遇到何問題應加以防範，提供給有興趣的讀者參考，也請持續關注我們。還有很多可以聊的話題，若有您很想看的內容或對本篇文章的疑問，也可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議！轉型 溝通 傳產 -
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如何讓會計聽懂老闆的話做出對決策有幫助的財報會計在工作時常遇到「感覺說了很多，但老闆還是聽不懂」。同樣的，老闆在聘用會計以後，常感覺「提出很多疑問，但好像會計不太明白，後續報告也不是我想要的樣子。還搞得好像我要求很多、很奇怪？我都不知道我該不該說。」所以，會計與老闆中間到底有什麼資訊落差？如果能讓兩邊都理解彼此的想法，把財務資訊得以翻譯成為營運策略所需的數據，那就不存在上述的自我懷疑。所以這篇文章我們要來聊聊會計可以呈現出的報告內容有哪些，以及老闆大多想看的報告內容又是什麼。 會計報表與各自的特點 會計人員將每天營運的過程記錄在傳票中，以及經過每個月份固定的結帳作業，就會產出「兩大會計報表」，分別包含資產負債表、損益表，前者說明在月底當天資產及負債各項目的餘額；而後者說明該月收入及費損的實際發生情形，要注意的是這兩張表都是依照權責基礎進行編製，所謂的權責基礎是指以權責發生為基礎來確定該月收入和費用，而非以實際收付的款項作為記帳基礎。譬如說餐廳一次進貨買了10萬元的牛排要賣，但損益表的成本只會紀錄當月實際賣出的牛排(假定7萬元)，而差額3萬元的牛排因為還沒被賣掉，所以會出現在資產負債表裡的資產>存貨項目。如此一來，報表閱覽者因為明白會計規則，就可以在無需詢問的狀況下看到損益表的收入知其為實際賣餐的錢，而成本就是實際因為賣餐耗費的菜肉錢、內場人事及其他固定攤提成本等等，而每一家每一期的編製規則相同，毛利率及其他可參考財務比例就具有同業或前後期可比較性。 由於資產負債表及損益表是依據權責基礎編製，但經營者也需要關心資金的變動情形，所以會計人員可以編製出「現金流量表」，用來告訴報表閱覽者該月的損益跟銀行存款變動的關係，譬如說這個月因為買牛排要付10萬元，但成本只有7萬元，所以額外的3萬元支出是下個月餐廳還可以再繼續賣的存貨。 除了這些報表以外，由於每張報表可看出的會計科目背後都有明細，會計人員在每月結帳時也必須要針對每個會計科目的明細反覆檢查確認沒有異常，譬如說沒有已經付錢但還沒拿到發票的費用，要趕快催相關同事或廠商；又或者是已經交貨也開發票的客戶卻遲遲不付錢，這也得趕快跟業務同事確認有沒有可能有帳務糾紛；又或者是老闆核准了兩次相同金額相同性質的採購，這會導致付款要付兩次，是採購同事重複申請還是真的有這個採購需要進行？僅舉出三個例子想必都能讓讀者發現會計人員的重要性，所以會計人員肩負著公司營運的審查責任，其工作之重要性不容忽視。 老闆主要在意的公司發展/財務藍圖/經營成本，財報須特別注意? 老闆最在意的不外乎是產品賣得如何，不可能一次一飛衝天，但是成長的趨勢健不健康，或是有沒有漏估計的成本，這些都是老闆需要考量的重點，而這個可以從每個月的損益表收入及毛利率、淨利率趨勢看得出來。 如果老闆想要知道公司錢夠不夠用，那就要先算出每個月公司平均支出的費用，再對照公司現有資金餘，在沒有任何收入的情況下可以用幾個月？如果算出來只有一兩個月，那的確就需要提示老闆注意，但每個老闆性格不同且每間公司階段也不同，建議會計人員可以跟老闆一起討論僅能供應多少個月的支出時需要提出資金預警，以及提出資金預警之後立即可以採納的動作為何？包含大型採購凍結，客戶收款收得更緊實等等。而老闆如果想知道每個月錢都花到哪裡去，為什麼跟收入差異很大，就可以注意現金流量表裡面的大額變動項目。 除此之外，我跟過的老闆也會很在意有沒有收款收得很慢的應收帳款，所以會計人員需要每月先催完業務後報告催帳狀況給老闆；存貨／廣告預算需要先有規劃以及預算實績對照，才知道採購及行銷人員對市場的想法有沒有要調整的地方；收入拆分成不同產品別看哪個產品可以繼續賣，哪個要觀察訂價或成本怎麼調整，這些則需要編製更細的損益表因應。所以老闆在意的點不同，需要體現的報表就會有所差異。而這些都應該是老闆與會計人員花時間磨合出來的成果，而非老闆單向的要求或會計自我否認能力的拒絕溝通。 職場必修：溝通的方法，讓對方聽得懂的才是良好的溝通 老闆的工作就是解決突發狀況還有針對不確定性高的未來做出有效決策協助公司成長，由於時間少雜事多，更需要有人先幫忙統合目前營運的小成果，再翻譯讓老闆知道公司可能會面臨的狀況模擬還有要小心的眉角。會計報表的作用就在此，但是偏偏會計人員因為位處公司營運尾端且每天都在跟非常繁雜的日常交易搏鬥，如果沒有特別學習，很難將數據分析觀念應用在自己的工作上，而這也是為什麼會計人員跟老闆很難溝通的原因。 老闆通常不想知道細瑣的會計細節，會想先知道大方向的問題，再評估現在自己有沒有時間繼續往下聽，或是應該擺在一邊先處理別的事；但會計人員一來就想把自己的發現一五一十地作完整的報告，不能讓老闆漏掉細節，但偏偏老闆的會計規定薄弱，常常聽沒多久就沒耐心，臉板起來之後就嚇壞會計人員，造成「會計人員覺得老闆不在乎會計，而老闆覺得會計做出來的東西沒用」的觀念。其實只要老闆多花點時間聽完，就能知道會計人員發現了什麼。 但我知道老闆沒有時間，我身為會計專家及創業家，在聽我們家會計同事報告時，我也很容易陷入到底要不要打斷他的糾結，但大多我的糾結只有幾分鐘，就還是會選擇打斷會計同事，直接依照他的邏輯問出我想要先聽的「結論」。而一般老闆如果沒有具備完整會計觀念，很容易在會計報告時就放空，也不知道會計到底要幹嘛，最後就可能說「我先跟你講我要什麼，你先想想看你要怎麼給我我要的東西」就結束這回合。如果無法讓老闆有耐心地聽完（且聽得懂），那我建議老闆要先訓練會計同事先講結論，且自己要練習多看財報，把會計人員常用的那些專業術語先有大致了解，才能使兩邊較能順暢溝通。 如果老闆評估自己真的沒有時間學習，那就建議老闆要找個跟老闆溝通很有經驗的會計主管來，而這個會計主管在性格上要充滿好奇心以及喜歡解決問題，才能不只是「報告問題」，而能做到「了解跨部門流程，將會計看到的疑問先與跨部門同事進行溝通，再將結果轉譯給老闆，讓老闆下決策」。 那如果您是公司會計人員，邀請您趕快來加入我們的FB社團【會計大小事-問題交流空間】，一起來社團裡討論跨部門溝通的困難及解決之道吧！ 讓直誠用最專業的財會能量為你的事業撐腰，有任何財會、稅務、創業等問題都歡迎隨時與我們聯繫討論喔！ 點擊下圖即可加入直誠管顧Line@進一步諮詢及建議唷！會計 財報 溝通 -
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記帳的延伸功能是什麼？數據分析一把罩！先前與大家介紹過記帳是用來記錄公司日常營運交易，包含資金和非資金的變動，並申報給稅局，完成各種申報作業。 那你知道記帳還有其他的延伸功能嗎？ 為什麼自己內部的會計成員無法產出準確的分析資料呢？ 想知道公司財務資訊的策略面應用，不能不了解這塊！ 記帳數據可以分析的有哪些？數據可以看到哪些營運部分？ 曾經有老闆故作神秘地問我：「公司明明就有賺錢，為什麼財報每次都虧錢，是不是會計把錢偷走了。」我看著他很認真的臉，我只好用力地強按自己的合谷穴（手部虎口穴位），靠著疼痛不讓自己笑出來。結果後來發現，不是只有一個老闆擔心這個問題，而是好幾個老闆都有這個想法。看到這裡，我可以先提醒身為老闆的讀者您，只要錢（包含銀行和零用金）都是您自己親自審核匯款或撥補，真的不用擔心會計把錢偷走了。但是，到底為什麼公司感覺有賺錢可是結果都虧錢呢？可能的原因有很多，先排除專業能力不足的會計錯帳外，通常就是兩大歸因，一種是送交給會計（包含內部會計或委外會計師）的資訊不完整或有錯誤，另外一種則是公司真的沒有賺錢，但公司找不到不賺錢的真正原因。 不管是上述兩大歸因的哪一個，都有機會藉由完整妥善的紀錄帳務找到答案。因為一套完整的會計帳務，能將金流、憑證流（包含發票、收據等交易證明）及物流（存貨、固定資產等等）等資訊相互勾稽及彼此驗證，一但任兩個資訊對帳發現有差異，便是代表該對應的前端流程存在問題，所以只要從最尾端的財務報表利用前後期對照或是預計與實際數字對照等方式找到怪異處，再回推此數據的來源，就有可能找到公司流程問題所在。 如何透過報表分析發現財務報表不值得參考的原因：(以下是常見的報表分析方法) 每月細部營收表現與差異，了解各產品線的表現以及作為後續採購生產參考。 不同年度但同時期或上下期的差異分析與歸因，了解本期公司整體經營實況。 各產品的毛利率變動歸因，了解不同產品反應的經營實況。 產品別或部門別的財務預測與實際狀況差異分析，面對公司決策思考時的盲點。 財務比率試算及執行同業分析，務實評估自身籌碼及潛在風險。 每月成本及費用分析，作為成本降低(cost down)可行性策略擬定之基礎。 盤點庫存知盤營虧的流程問題，並定期清點庫齡較長的存貨以進行促銷。 清查逾期尚未收回應收款項的原因，增加公司現金流入、盡早處理客訴或執行惡劣客戶預警。 發想公司新產品時能有可靠又客觀的歷史數據可供佐證。 財務數據可得出現金循環週期的表現狀況及改善方式，避免黑字倒閉。 記帳明明有記，但為什麼無法進行分析？ 上面的小主題提到只要透過財務報表的分析就有可能找到公司的問題。所以換言之，雖然每家公司都有記帳，但如果帳務不是完整地被記載，而是部分有記部分沒記或部分正確部分錯誤，當然無法得出正確的財務報表，那就會讓財務報表分析一事變得沒有意義，當資訊來源不正確，就會進入garbage in garbage out的困境。 所以當老闆找上我們時，當然是希望藉由我們的專業協助公司優化跨部門溝通和管理策略。我們的方法論是透過財務數據理解公司營運，而當老闆拿著一堆會計帳務，希望我們能協助在短時間有效的獲得更多產品及經營數據時，有時候真的很難立即告訴該老闆到底問題是什麼以及怎麼改善。主要的原因回到「羅馬非一天造成」，公司的營運慣性花了好多好多的時間累積而成，要顧問立即編出一個最適合公司的方案，並讓所有公司員工都馬上配合做到，這件事是具有難度的。光打開帳冊來做細部核對，就會發現很多帳務資訊都很片面或相互矛盾，可能是紀錄有誤，也可能是公司並沒有完整且統一地訂定營運規矩，而這就導致公司沒辦法直接使用這份帳務資料為公司找到營運的調整可能。 可以往下使用的帳務資料有幾項原則： 1.每天每月的帳務皆依據法令規章和公司營運制度有一致性的處理方式，並且每月定期要做帳務檢查，確保帳務沒有前後矛盾或是錯誤紀錄的情形。 2.做完帳務檢查後，再透過財報分析，進行可對比資料的對照查看，進而得到更多產品/經營/財務可使用的數據。 財會透明數據化，才能讀到更多隱藏細節! 有些公司初期合作時會擔心跟會計講太多，會使商業機密露餡。但弔詭的是，上市上櫃公司，依規定必須每月每季及每年繳交不同報表，供投資者了解營運狀況。所以數據真的都是超級機密嗎? 若帳務的前端來源（即公司營運交易流程）無法清楚地讓會計了解，不僅是增添會計的負擔，也無法提供正確、可靠的分析數據。 延伸閱讀 - 會計記帳是什麼? 你所不知道的一套帳與內外帳 問渠哪得清如許？唯有圖表一面開 找對人事半功倍，老闆需要找什麼樣的財會人員 總覺得自己的會計帳冊有說不上來的尷尬點嗎? 歡迎與我們聯繫，或加line進一步諮詢! 將給予您專業的評估及改善建議。記帳 財報 分析 -
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問渠哪得清如許？唯有圖表一面開花費時間心力製作的財務月報，在會議時卻彷彿對牛彈琴？不知道大家是否也曾遇到這樣的問題，在這裡希望提供一些個人經驗分享，幫助正在思考這件事情的人不同的想法。 過去曾在四大事務所任職，由於大部分接觸到的人都具備財務背景，遇到對方不能理解的時候，多半不是對財務術語上出狀況。直到於直誠擔任顧問後，開始有較多機會與客戶端接觸，客戶也針對月報提出反饋，認為數字陳列太多、不易讀懂、無法迅速抓到重點等，讓我意識到自己原來一直都在用「財務人的語言跟非財務人溝通」，這就好比用中文在跟懂中文的外國人溝通一樣，在效率及效果上都沒辦法有好的表現，也因此讓我開始思考… 難道財務人沒有辦法用有效的方式跟非財務人溝通嗎？ 那在更龐大的企業體中，財務部門是要如何做好跨部門溝通呢？ 在和一位曾擔任上市公司財務長的直誠前輩討教後，前輩提出兩點建議： 1.在單頁投影片上，僅表達單一重要資訊。 2.比起數字表達，透過視覺化的表達，能讓人迅速接收資訊。 因此我將數字內容轉化為各式圖表(如長條圖、折線圖)，獲得客戶一致好評，都認為視覺化後能更清楚且快速地協助他們了解財務狀況。在將數字視覺化的過程，其實我認為更重要的是「透過視覺化協助自己思考及表達」，因為在做圖表時必須精簡自己要表達的內容，在這個過程可以有效地幫助自己釐清真正的重點、去蕪存菁後明確表達自己的目的，但也要注意不是所有財務資訊都適合視覺化，有些視覺化反而模糊要表達的重點。 無論如何，視覺化畢竟只是一種手法，最核心的還是要先搞清楚「對方真正想要看到的內容」，提供給在各行各業的財務人，不妨從「如何了解客戶(管理階層)需要的內容」、「基本報告內容需要有什麼」這兩個議題去進一步思考，一起踏上讓財務變得更有價值的方向，讓客戶(管理階層)能看見財務的價值。 財務之路漫漫長，路上總是不乏有各式各樣的機遇，不論是好的還是壞的，都會帶來讓人進一步成長的機會，共勉之。財報 圖表 -
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整帳經驗分享(三)：公私不分的後遺症我們在《整帳經驗分享(一)：公司擔憂的整帳QA一把抓》中聊了客戶整帳與否的考量及擔憂，並在《整帳經驗分享(二)：稅帳與一套帳的選擇》說明為什麼有些公司會有兩套帳？以及選擇一套帳的評估思維。層層解開整帳前的疑慮、釐清公司實際需求後，終於正式進入整帳工作，並迎來過程中最常聽到的千古問題： 那以後還有什麼私人費用可以報到公司嗎？ 關於這個問題，我必須老實說答案是「當然不行呀！」若把帳整好，就代表未來公歸公私歸私，自然不能為了節稅目的就把私人費用報進公司帳務、或把人頭掛到公司裡來降低淨利。換言之，我想這個問題背後的原因還是基於「對完整一套帳的價值無全面的了解」，所以今天就來和大家再進一步聊聊吧！ 什麼是完整一套帳最大的價值？ 對我而言，先不論一套帳對於公司的罰稅風險低，我認為完整一套帳最重要的是在提醒公司注意「合法營運狀態下公司真實的成本結構」，什麼意思呢？就我實際與各公司老闆的相處經驗中，發現老闆很可能把私人費用報到公司裡是因為「自己認為自己還是能知道公司目前經營成果」，只是這經營成果不是從會計報表來，而是自己心中設算的結果。 所以有時候我會聽到老闆認為沒賺錢或賺得少的原因是： 1.公司固定成本太高，創業初期因為還達不到某個銷售金額，所以才沒賺錢。 2.因為有些私人費用報進公司裡為了節稅，所以看起來才賺得少，但扣掉那些費用之後就能賺多少等等。 這些想法都代表「老闆心中存在一個成本毛利結構（意即知道賣出一產品會賺多少錢）」而的確這是我過往在跟老闆互動時覺得很神奇的地方，因為這些公司可能沒有完整的一套帳，且老闆不是會計本科，但老闆喊出的毛利率或淨利率就真的跟直誠團隊整完帳後出來的結果差異不大。有時候直誠團隊跟老闆對答案（整帳後的數字跟老闆的想法）時發現差異大，很有可能代表直誠團隊還有一些潛藏收入或隱性費用沒發現，當找出來後的答案就真的差異甚小。 那看到這邊，一定納悶... 竟然老闆已經有如此強大的內建算盤，又為什麼要找直誠團隊來整帳呢？ 好處1：藉由可被量化的數據，讓各主管們理解「老闆感覺」 除了是因為投資人要求或銀行融資需求，更多的是因為「老闆一直沒辦法把他的算法講給其他主管聽，並讓其他主管有一套管理工具可以依循」。畢竟老闆經營久了，很多實戰經驗最後都化作感覺，感覺對了就可以做，但是偏偏同事不能理解那是什麼感覺。而當公司愈具規模時，老闆分身乏術，希望培養出能決策的將才時就發現各主管接不了手。「感覺」無法傳承，於是老闆尋尋覓覓不同方法後找到直誠團隊，希望藉由過程可被量化的數據，來讓各主管們理解「老闆感覺」。 好處2：避免產業生態改變與老闆認知日趨迥異，造成營運死角、降低損失 有部分老闆雖很有「感覺」，可是隨著開發新產品線或新產業，抑或者因環境快速變化，原先的感覺卻無法帶來想像中的結果。而在直誠團隊加入協作之後，可能發現老闆心中的成本結構仍然正確，但實際上現有團隊卻有些營運死角沒被注意。譬如說： ● 買賣業的公關品大量贈送卻未被記錄，導致存貨減少都算成成本，使毛利率低。 ●餐飲業的成本率居高不下可能不是用料高級，而是因為內場不珍惜食材使報廢率高，導致就算用料成本再談低，毛利率也起不來。 ●製造業每次進貨都要下到最低起訂量(MOQ)，或是為了要使單位價格便宜而下訂的數量增大，雖然單位成本下降，但是需要的倉儲空間變大,而產品賣得慢積在久滯存貨中雖沒被滾入成本，但卻擠壓公司可活用的資金流，甚至還要向銀行增貸繳不斐利息。 若帳務整理完善，且能與營運流程勾稽對照，財務周轉率、報酬率及轉換率等等都能在每月定期分析中找出趨勢，在與同業相對照後也能找出可能較弱的比例，再從中理解是哪個營運細節沒被注意到，而只要被對症下藥，把財務數據達到管理階層心中原先設定的成本結構，那就能在管理階層因應環境變動的狀態下讓公司在經營成果上節節高升；但在細節調查的過程中發現其實不是營運跟不上，而是部分事實沒在管理階層的原先想法中，那也能幫助管理階層釐清當改變原先設定的成本結構後，是否還能藉由其他參數的調動，讓毛利率或淨利率達到自己的預期，倘若不行，也能讓自己盡早死心並重新再闢戰場，這樣才能將公司損失降到最低。 總結來說，直誠能提供的是「透過帳務整合協助公司打入新能量，將老闆的商場故事化作管理數據指標」，讓下屬有機會能藉由數據管理更理解老闆的「感覺」，進而將公司精神發揚光大，也在經營成果上再創佳績！ 以上就是整帳系列經驗談第三篇，林林總總說的其實就是我配合老經驗老闆們，實打實的商場經驗，真的是書上學不來的，但是「傳承」就又是另外一門學問，有機會在與大家分享。 如果有任何疑問都歡迎與我們聯繫了解細節。整帳 帳務 -
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整帳經驗分享(二)：稅帳與一套帳的選擇上篇《整帳經驗分享(一)：公司擔憂整帳QA一把抓》中先聊到客戶整帳與否的考量及擔憂，這篇要回頭來說明為什麼有些公司會有兩套帳？ 明明商業會計法、稅捐稽徵法、所得稅法及營業稅法都規定不能遺漏支出不入帳、不能虛報費用、不能漏開少開發票、不能虛增盈餘等等，都說明台灣公司僅能存在一套帳。任何不同做法的必然有一個是不合法規的，這不是哲學問題，這是規定。但為什麼仍然有公司選擇做兩套帳又或者僅作稅帳（外帳）呢？ 僅作稅帳(外帳)的原因？ 先說明僅作稅帳（外帳）的原因，不外乎是因為公司創業維艱，在沒時間沒錢不懂會計稅法的侷限下，以較節省成本的方式僅收集發票及收據等憑證予會計師／記帳士，而未與實際金流對照勾稽，故可能存有遺漏憑證或是未取得憑證等的情形無法發現，累積久了則讓公司存在一些不解的爛帳。 那什麼是完整的一套帳？ 一套帳不只帳務概念，是搭配了整體的營運流程，是能翻譯公司營運的會計語言。若帳務記載完整且正確，專業會計能僅看帳務就能明白公司的商業模式和營運邏輯。也就是在這個數據掛帥的年代，大家都在找有用數據，並透過這些數據賺錢，也越來越多公司重視自己的財會部門，因為會計數據存在公司已久，這些數據都是真實存在的歷史紀錄，若適當分析，必然能從過往經驗推敲公司能成長的秘密，包含成本率及費用率如何下降，周轉率如何提升，又或者是產品線應如何被調整等等。 一套帳的缺點與優點？ 一套帳最大的缺點就是成本非常高，包含錢還有人力。稅帳的與一套帳的紀錄繁複程度和所需時間差異非常大，這是立即的金錢成本；而人力的耗用，包含各部門收集相關聯文件資訊及跨部門溝通釐清疑問或等待其他部門審核等的時間都是隱性成本。 雖然一套帳成本高，但確實有非常多的好處，如果記錄（排除舞弊或錯誤）完善，是可以從帳務看出三流的變動方向及金額，包含現金流、憑證流及貨物／勞務流，而這三流則可透過交叉勾稽比對，讓帳務編織出完整故事，故若有錯誤登載，亦可從交叉比對中找出差異，這也是會計行話說的「對帳」，包含金流跟憑證流的比對及憑證流與貨物／勞務流的比對。 以下圖為例，當買方向賣方買２０萬元檢驗設備的這筆交易，對於買方而言，金流可從銀行資訊看出匯出貨款２０萬元；貨物流可從公司財產清冊及實體盤點看出檢驗設備存在；憑證流可從收取賣方之發票看出該檢驗設備價值２０萬元。但若該設備於當年盤點時發現帳上登載的檢驗設備實則為十年前之型號，那就代表會計帳務（財產清冊）存有錯誤，或可能是設備被掉包了；又或者是金流匯出款項僅１５萬元，而發票（憑證流）金額為２０萬元，則可能是因為買設備的訂金在數日前已匯出或是同事代墊該訂金款項尚未向公司請款等等；而當採購已驗收完成該檢驗設備（貨物流），但是遲遲沒收到發票（憑證流），則需催促廠商提供發票以確認發票內容與採購項目細節一致，這些都是一套帳的搭配應用。 公司在創業初期真的需要一套帳嗎？ 相信讀者讀完上述對於稅帳與一套帳的簡易說明後可以知道二者的差異。一套帳固然好，可是真的划算嗎？公司在創業初期真的需要一套帳嗎？由於稅帳有必然存在的稅賦風險還有股東溝通歧議，且依照上一篇說明的「成長痛」將在未來展現，所以僅有在以下兩點皆存在的前提下，公司雖使用稅帳紀錄帳務，但風險較低： 條件一 ：一人公司 由於股東僅一人，所以無需與其他股東依照年度經營狀況分配股利，故股東對於帳務處理不完善的溝通歧異不存在，則風險較低。 條件二 ：總交易筆數不多且每筆交易簡單金額小 創立初期還在試營運，因為每筆交易金額不大且性質簡單，也正因為總交易筆數不多，即使使用稅帳，出錯誤述的風險較低。 但是，若公司有向銀行融資或向VC/CV等外部投資人募資的需求，那就非常不建議以稅帳方式記載帳務，因為稅帳無法完整反應公司營運狀態，會造成銀行及投資人的投資風險鉅增，即使公司很有潛力，銀行及投資人也往往會向公司要求先進行整帳，待交出清楚整理後的帳務後才有合作機會。而公司好不容易等到的擴張機會，則可能僅因為帳務紀錄的不完善，而缺乏營運資金的注入，當大環境的有利時點一過，可能就被競爭對手追趕上，或因為營運資金不足而被迫中斷公司經營等等。是故，帳務完整這件事必定得在需要錢之前就先搞定！ 總之，建議公司想遠一點，公司經營忌短視近利，不只考量當下要花的成本，也要想到未來彌補時要花的成本，以及可能無法修補的風險。下篇《整帳經驗分享(三)：公私不分的後遺症》我們將與大家分享整帳過程中公私不分的情況下引發的弊病。 如果有任何疑問都歡迎與我們聯繫了解細節。一套帳 營運流程 整帳 -
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整帳經驗分享(一)：公司擔憂的整帳QA一把抓由於直誠主要服務項目係中小企業的會計部門外包，我們很常協助公司從兩套帳或是只有單純稅務帳的狀態，導回遵循應記基礎等會計原則記錄的會計帳務。客戶很常會在這個階段充滿矛盾跟不安，因為不知道這個時間點是否合適，也不知道需要花費多少力氣和要承擔多少稅賦責任，導致可能一個想要把帳務導正的念頭來後，又因為很多擔憂和不理解，耽擱了整帳時間。 於是我想寫個整帳專題來分享我的整帳經驗，也讓公司有機會幫自己想想到底「當下」是否適合推動整帳工作。以下我先列出幾點客戶常問的問題供大家參考： 一、我需要補多少稅？ 在還沒推動整帳工作前，專家當然無法預知這個答案，但是可以先「從過往帳務流程處理跟稅務有關的經驗」來思考，譬如說： (1)每筆客戶交易都有開立發票或是都有開立正確金額發票嗎（少開漏開發票議題）？ (2)自產自銷的公關品在贈送予員工或外部廠商客戶時有開立發票或原先已向進貨廠商拆分公關品跟販售產品的進項發票嗎？ (3)又或者過往有無把私人費用當作公司費用用以避稅目的？ 當然除了這些還有更多可能，但這幾項常見避稅作法幾乎就是造成老闆心中大石的原因。 這些已經過去的事情，又為什麼會被發現而需要補稅呢？ 因為雖然避了過往的營業稅支出，但由於會計帳務是採借貸原則（把一件發生事實利用實虛科目記載），營業稅僅申報虛科目（收入及費用成本）的增加數，但營所稅申報須包含虛科目全年淨變動數及實科目（資產、負債及權益）的餘額彙總，故當收入交易的對應實科目是應收帳款及存貨；費用的對應實科目是應付帳款；又或是銀行交流往來與實際會計帳務的無法勾稽，往往在年度結算的營所稅報的資產負債表上呈現出與實際狀況有巨大出入的帳務。 常見以統包方式納入「股東往來」的作法，實則帶來更大隱憂？ 外部會計師或記帳士為了將帳務調整成較符合實際情形，經常將客戶無法解釋的項目以統包方式藏進「股東往來」，表示這是公司與股東公司帳務分不清的結果。而老闆在不理解這樣做法對公司會造成什麼影響時，往往就埋下了未來的心理炸彈，隨著公司擴大時被迫需要面對，雖然成長值得慶幸，但「成長痛」也不能被忽略，總有一天會顯現出來。 更甚者很多老闆根本不是不理解，是根本不知道，因為對接會計師的人很可能不是老闆本人，而是行政、總務或人資，沒有足夠的會計經驗和能力，卻要被充當會計，就也在雙方溝通「本來就是這樣啊，不然你還能怎麼處理」的情境之下，為公司及老闆埋下炸彈，只要公司不要擴大，就不會爆炸；但當公司擴大了，公司未來承擔的可能會比當下好好處理帳務的稅責大得多，畢竟包含原先稅賦、稅賦罰鍰、釐清還原當初事務花費的時間跟大量人力成本及可能的整帳費用等等。 整帳工作推動時點？ 所以我認為推動整帳工作的時間點當然是越早越好，才能夠縮減上段的相關成本。但是，我也同時理解公司創始階段就是求生存，所以對老闆而言最合適做整帳的時機點應該是老闆自認公司經營面上已能有自信確認短期能擴大規模且長久經營不成問題，那就應該要進入整帳狀態。切莫等到公司更大時產生更多的帳務與實際落差，才逼得自己不得不處理，因為這時公司的整帳成本就相對高得多了！ 二、整帳要怎麼做？要做多久？ 建議預留三到六個月的時間，先花三個月的時間把過往的資料釐清，找一個節點重新開帳，有新的開始；再花三個月的時間把現有營運流程與會計配合上的矛盾困難逐一清理，讓未來帳務運行順暢。 整帳是不是只有特定人士才能做? 整帳其實就是會計工作的一環，任何一個熟稔會計工作、公司商業模式及營運流程的專業會計，都有辦法做到。 整帳的困難處： 一般公司執行困難有以下幾點原因 A. 現有會計往往非專業會計 公司會計僅是能協助外部稅務代理人（會計師及記帳士）彙總憑證、留存財稅資料及彙報老闆收支預測的行政。既然不是專業會計，又怎麼能苛求同事將過往帳務整理成遵循會計原則的模樣呢？ B. 公司會計不熟悉公司商業模式及營運流程 會計很有可能是社會新鮮人或是過往只在事務所待過，對於帳務不陌生，收到會計憑證時會自動作業，銀行交易收支若與帳務有差異時就先放在待釐清的暫收暫付款項，乍看之下也不見得有大錯誤，但是因為對於營運流程的不熟悉，會計科目的分類或是認列期間可能是錯誤的，導致會計帳與實際營運分離，進而使老闆認為帳務無用論，這也是為什麼我常聽到老闆說「明明他才是會計，可是毛利率跟淨利都有問題，他做出來的我一看就不對啊。」所以會計並非不適任，而是需要增加跟其他部門的連結，也代表公司跨部門的會議可能需要會計參與，老闆也需要多創造機會讓會計更理解公司的營運流程囉。 C. 工作繁雜且帳務量大使會計無暇處理過往問題 雖然公司會計有足夠專業能力，也了解營運流程，但是會計可能肩負多項工作，導致帳務處理只能以最粗暴簡單的方式進行，且因為老闆向來不重視會計職能，導致會計為了符合老闆的期待，只能應急省時間而不能將會計職能妥善發揮。是故，我也常聽到老闆說：「會計如果跟業務有爭執，我可能還是要請會計多幫忙。我知道會計辛苦，但是業務畢竟是賺錢單位……我知道會計很辛苦啦……」如此一來，我大概就知道公司有沒有足夠格局因應擴大以及老闆平常工作的優先順序了，所以是老闆的問題還是會計的問題呀？ 是故，針對ABC點的建議解法就是： A. 現有會計往往非專業會計 ➡尋找專業會計來協助公司完成整帳工作。 B. 公司會計不熟悉公司商業模式及營運流程 ➡透過增強會計與各部門的溝通，或直誠團隊的營運流程訪談了解，偕同會計將過往帳務釐清，並訂定未來帳務處理方式，讓公司會計發揮職能。 C. 工作繁雜且帳務量大使會計無暇處理過往問題 ➡藉由直誠團隊的協作，讓老闆釐清會計職能，以及規劃會計職能發揮後應有的產物，其實會計就是幫老闆做策略數據分析的單位，老闆想賺錢天經地義，但是只重視業務真的能賺到錢嗎？有沒有可能一直接單但沒有收錢，或是倒帳機率高，又或者是花錢速度都比賺錢速度快等等，這些說出來都簡單，但是老闆到底有沒有這些觀念又或者公司需要哪些數據指標作為營運分析基礎，這些都需要時間磨合和了解。 如此一來，公司透過整帳過程把營運流程梳理，也把營運根基補強，再靠著老闆及營運團隊的實力，擴大的力道和氣場勢必強健，「成長痛」痛完之後就會得到傲人的成果！祝福大家！ 接著將繼續分享《整帳經驗分享(二)：稅帳與一套帳的選擇》以及《整帳經驗分享(三)：公私不分的後遺症》，如果有任何疑問都歡迎與我們聯繫了解細節。整帳 帳務 -
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不擅長的交給專業，做好知識管理這檔事我非常熱衷於找客戶公司創辦人聊天，除了可以進行服務客戶滿意度調查，更多是可以聽不同創辦人依據自己的mindset（思維觀念模式）所引領出來的公司核心發展文化，有些我想像不到的概念或方法，在其他創辦人身上卻可能都開展出獨到的商模和公司經營文化，今天就想來分享我收到的啟發。 YD對我來說，就是個風一樣的男子（形容講話速度和處理問題速度），我本身語速就快，但每每遇到YD，我都會嫌我講話不夠快，怕會浪費他時間。YD致力於將非屬規格品的生鮮農蔬，以系統化管理方式提供餐廳等大量蔬果採購商更有品質和效率的供應鏈服務，縮短農業生產者到餐廳的距離，最近的直接送到家服務更是讓營收又飛躍一個等級。雖然YD笑稱自己是賣菜的，但這工作卻很科技化，公司也因應開發一套管理系統處理每個細節。 YD常說自己是P&G出來的，深受美國商管方式影響，認為每個同事都要有KM(Knowledge Ｍanagement)思維，把複雜的事分割裁切變簡單，抽絲剝繭的找到問題核心解決關鍵問題。而後因為有了成功經驗，下次再遇到類似狀況時，就不需要再重來，而是直接針對問題對症下藥。 我記得第一次跟YD碰面時，YD說「就是把大家不願意做的雜事做到很好很順，就會賺錢了。」在這個世道上，不為了包裝產品，而是把大家習以為常的供應鏈問題解決優化處理，這個男子真是太強大了！就像是我只要想不出來我的工作要怎麼解決，我就會去清潔浴室，坐在地上把磁磚溝和馬桶槽刷得亮晶晶的同時我就能想出來處理問題方式，如果想不出來，就再刷另外一間浴室，或是再搭配抽油煙機清理，就能想出來（目前經歷的問題沒有難到把兩間浴室跟廚房清乾淨後還沒想出來的）。願意面對最細微最髒的事件加以處理，可以讓內心變得更加空明。所以當我在服務YD公司時我也能看到決策流程上兼具品質的效率，這也是為什麼這家公司只有拒絕投資人沒有被拒絕的強大實力呀！ 而這次YD跟我分享全球最大日用品廠商P&G（寶僑）之所以可以獲得壓倒性勝利，除了市場眾所皆知厲害的品牌定位打造（洗髮精各有各的定位，譬如海倫仙度絲是去屑專家，而飛柔洗了還能潤髮柔軟髮絲，沙宣則是主打造型沙龍美髮用等等，互不搶各自TA(Target Audience)。）外，更重要的是內部的文化塑型，「不是自己專業的工作項目就交給專業的來」，但不是不碰這些專業，而是「做好KM，從理解、分析專業人士的報告或問題討論過程中，累積自己的經驗，將工作時間專注在解決問題，創造公司極大價值。」 先列出P&G及位列日用品全球排名第二的Unilever（聯合利華）的幾個指標供大家參考，資料來源為兩家公司最新一期年報，P&G係以美金表達，而Unilever係以英鎊兌美金1.3786匯率轉為美金表達。（ｍ為million百萬縮寫），而因P&G為非歷年制公司，年報報導期間係從7/1-6/30，故資訊皆為2021/6/30為基礎；而Unilever為歷年制公司，係以2020/12/31為基準： 註：Unilever未於公開資訊揭露員工中位數薪資，故將全體員工薪資除上員工人數得平均數值。 由上圖可知P&G規模大於Unilever，但員工人數卻為Unilever的2/3，而歐美商業文化中職等之間薪資差異大，公開發行公司員工薪資中位數小於平均數已成常態，但P&G的員工薪資中位數卻較Unilever員工薪資平均數高出25%，可知兩家公司用人文化的極不同。P&G將非自己專才的工作內容外包給其他公司執行，而公司員工則像PM般與各服務供應商公司溝通協調，由於公司內部無須花費大量時間再釐清摸熟新的工作項目，所以效率和品質上都能兼顧。故薪資結構上，雖然每個員工薪資較高（分析管理的工作職能會相較執行重複性工作的工作職能薪水高），但卻能省下內部管理及溝通成本，創造較大動能在會賺錢的本業。而處於不確定性高、產品異動快的現代商業世界中，短小精幹的組織很有可能打贏有沉重人事包袱導致內部溝通成本高而難迅速轉型的巨大組織。 而直誠存在的價值就是把財務與會計這個專業的領域做好，公司要擴大的前提是根基必須扎穩且組織架構具有彈性且有所本的伸縮，才能讓核心團隊在決策時省下內部溝通時間以及減少確認各部門同事跟不跟得上的疑慮。有鑑於數據不會騙人，如果能排除垃圾資訊或問題流程，而能讓公司財務數據不存在GIGO（garbage in garbage out，廢料進廢品出），就能讓財務數據提供決策團隊討論新商業模式或pivot（軸轉，改變作法）的收入成本預測分析，讓經營團隊不至於僅以主觀想法決定公司未來。而每月的帳務正理及財務報表分析，也能讓經營團隊理解公司目前實際狀況與預計間的差異，及時做出調整或是增強團隊信心繼續做下去。 這些數據分析能力不是一般會計能做到的，若經營團隊無此專長但為了公司發展而費力學習，終究會學成，但耗日費時導致原本工作項目進展慢卻補不回來。我們發現越來越多公司開始注意到這個營運痛點（當然也可能是因為這就是我們客戶的構成），願意以專業分工形式拉攏合作夥伴一起共建聯盟。也期待著數據為王的世界裡，創業家都能夠依著自身的興趣及專長打造出更棒的產品，而不需要不斷停下來在意後方補給（制度）建好了嗎。 這次YD的P&G分享太有意思，而且網路搜尋到的P&G都沒有這方面的消息，所以很想分享給有緣份的朋友們。如果有對這個話題有興趣的朋友們歡迎聯繫我們喔，一起討論營運突破點吧。管理 -
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原來自己與專輯製作人這麼近每年金曲獎都會當一日樂迷來共襄盛舉，但我其實完全不懂「最佳專輯獎」跟「最佳專輯製作人獎」差在哪裡。 昨晚珊妮老師的引言，突然讓我有種 啊 原來自己與專輯製作人這種夢幻職業這麼近的感覺。(哇 很敢講 怎麼說 以下將珊妮老師的引言分段說說我的感悟 資訊來源：SandeeChan．陳珊妮 公主粉絲團 是老師的引言 是我的感悟 「我一直很尊敬『一生堅持做好一件事』的匠人精神 把一件事做到極致，做到無可替代。 直到有一天突然發現，這實在太不適合用來詮釋製作人的工作了。」 我其實是個蠻孤僻的人，也想做「一生堅持做好一件事的匠人精神」的工作， 也就是所謂孤獨的工作就是我的舒適狀態。 工作轉換了跑道來到直誠之後， 心想，終於，終於可以專心做顧問服務了，不用再處理拉哩拉紮的瑣碎鳥事。 走過這一年多的日子，哼哼，發現這想法真是太天真了呢 「製作人要開很多會，要平衡唱片公司的期望和歌手的夢想。 要日復一日在通勤時間聽完本週最新發行，儲備與編曲溝通的能力。 要決定用直立式或平台鋼琴。 要為復古定調單線圈拾音器。 要讓不同風格不同世代的樂手，碰撞出新的可能。」 在直誠，我們也要在公司經營與員工期待之間取得平衡。 每個通勤時間或任何零碎時間都會是我們即時討論解決方案的關鍵時刻，問題絕不放過夜。 若連公司夥伴都沒有照顧好，我們怎麼可能做好客戶服務？ 這是腦袋燒滾了一天，晚上還想繼續討論的動力 「要為已經走紅卻仍在懞懂中工作的藝人指引一道方向。 要在歌手錄音期間放不下電玩的時候，提醒別浪費別人的青春。 要在別人不相信他們可以創作的時刻，施予一些魔力。 要確定U47 fet，251和C12，哪支麥克風才能凸顯優勢。 要在歌手唱到沙啞前，直指呼吸與發聲的問題核心。」 我們也要為迷惘懵懂的夥伴引路，找出自己的優勢 「要面對配唱前一刻才收到的歌詞，即時做出解析。 要決定混音時歌手要待在你耳邊呢喃，還是和樂手站在一起表演。」 我們也要臨機應變緊急狀態，也要決定整個案子的資源平衡。 「要適時切換時間管理大師模式，為才華洋溢的獨立音樂人省下預算。 要在所有人躊躇猶豫時做出決定，告訴他們，『你可以的。』」 我們得成為時間管理大師才做得到上述各種事情；我們得泰山崩於前而不改面色， 給夥伴安全感，讓夥伴明白就算出包，只要吸取經驗不再重蹈覆轍，都是成長的必經之路。 「當製作人學會做好所有事情，才終於發現知識的來源是經驗; 發現人很容易高估自己的能力，低估事情的複雜性; 發現容忍錯誤與創新的機率成正比; 發現不能過度迷信才華與風格，要在流俗套裝與離群孤高間小心拿捏; 發現原來 『學會做好一切不喜歡的事情， 才能讓你更喜歡自己正在做的每一件事。』」 老師的這段完全正中紅心，不能再精簡或類比了。 「這就是製作人的工作，在音樂和音響間 整合一切瑣碎與創意， 用另一種匠人精神做到極致， 做到無可替代。」 我們也得整合一切瑣碎跟創意，才能有時間做相對較喜歡做的事情。 整段引言都是精華，這完全是好幾年走過的路所濃縮出來的精隨。 完全無法刪減，所以請恕我全分段放上來了。 原來自己與專輯製作人這種夢幻職業這麼近。 各行各業的主心骨每天不都是在忙活這些嗎？ 連最佳專輯與最佳專輯製作人都分不清楚的一日樂迷在珊妮老師的引言後， 猜想也許最佳專輯製作人獎需要評估這個製作人在什麼樣的的資源條件下做出了什麼樣的音樂吧。 最佳專輯人的項目不一定同時是當年度的最佳專輯， 但應該會是發揮所有資源並讓各個人才適得其所的最佳魔法師吧。 最後我想順便說 我們要增加夥伴呀~~~~ 契合的工作夥伴真的是難尋， 不是只是要找符合客觀條件的人，更是要找到我們也符合對方條件的夥伴， 這樣才能真的達到平衡的B to B合作模式，而不是僅上對下的關係。 現有的夥伴都是經過淬煉跟我們的心血尋覓而來。 我喜歡你而你也剛好喜歡我 對! 我就是這麼追求天真爛漫的人，在我這份天真被消磨前， 請各路想往財務顧問發展的朋友們，踴躍地來找我聊聊天吧~~~ 有興趣的朋友，來信留下您的聯絡方式與您的履歷，並來電給我們喔! 聯絡電話：070-1015-2220 電子信箱：orange@orange3.com.tw -
顧問經驗分享
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當你在會計圈中迷失自我友人詢問：「當你在會計圈迷失自我，找不到定位的時候，有沒有什麼方法？」並分享最近面試到的同事有三年四大經驗、兩年公司AR經驗，但問到未來展望時卻無言以對。想起還在四大時的一些朋友，想離職時花了很多時間在討論如何說服主管讓自己離職，兼或討論主管就是把人當工具，根本不在乎同事的未來，只是一昧擔心自己案件無法完成，要求延後離職之類的議題；而談到未來，當時朋友的想法就是去業界看看，人生不一定要賺很多錢，但要工作生活平衡；或是事務所工作哪裡差哪裡不好，但對於想要去的產業又有諸多憧憬（講憧憬就是模糊的想像，不能確定對不對，但存在絕對比現在好的絕對意識）。但當離職之後，能夠真的做到追求生活品質的朋友卻又寥寥無幾，好似人生總存在不同需要煩惱的事情，而這些事情都因為之前事務所生活太忙而沒有發現，但當離職有空了之後就有一堆生命的麻煩困擾著自己追求自己想要的生活；又或著是抱持著對未來模糊想像離開的，不斷在不同工作中找尋下一個工作的美好憧憬。 而有些朋友則是說離職就離職了，沒有流淚沒有委屈，接下來的工作上快速找到定位，但當被詢問新生活還好嗎時，對方能談笑風生說：「誰會事事順心。不如意的事還是有呀，但是時間咻一下就過去了，我也還在試我真的適合什麼，其實一切都蠻好的。」這種「蠻好的」讓人佩服，其實很多事情換角度思考或換位思考，有些「不好的」也可能轉換成「蠻好的」，而這些性格的朋友不見得真的很清楚未來要做什麼，但是很清楚如何隨遇而安，慢慢走出屬於自己的路。 我想起我第三年工作時要談離職時，除了我自己的主管外，別組的主管也來「關心」我，由於工作很缺人，所以大家都想著如果我是抱持著委屈離開的話，換個組就不一樣了，還能把已訓練過的人力留下來。經過七次的離職訪談後，總算到了最後一關，老闆在與我分享心經及大悲咒二十分鐘（因為我吃素，所以老闆覺得我信佛吧，謝謝他想辦法與我拉近距離）後，問我：「妳要回台北的話，男朋友怎麼辦？男朋友要在竹科工作，以後就遠距離了耶，被追走了怎麼辦。」長達兩小時的談話我其實都不記得了，只記得男朋友這個議題，走離老闆辦公室時就在想「我時代新女性耶，怎麼會為了男朋友留下來。」但是換個角度思考，我真的想過我男朋友的想法嗎？ 於是那天晚上我約他在清大對面的餐廳請他吃飯，他在點完餐之後怯怯地問我「今天要聊什麼」，那一瞬間他的眼神我至今未忘。下一瞬間我趕快說「不是要跟你談分手啦不要害怕。」才開始討論那天老闆跟我說的話。當然我最後拿到男朋友的支持，也真心謝謝老闆提醒，讓我找到新的角度，試著理解男朋友的感受，試著邀請他陪我一起決定人生重要時刻，試著再重頭想過離職的議題。 而後，當我聽聞身邊朋友要離職時假想主管的想法時，我都很慶幸我敞開心胸，給了我自己機會，而不是只想著如何保護自己並與主管決戰。有時候「蠻好的」的觀念會讓自己的視野開闊，人生不一定要全部安排就序才能往下走吧，但抱持著我願意承擔的正向負責任態度就能越走越明白自己想要的方向。而「我願意承擔」的這個想法也不只是在下一個工作才能做到，如果在迷失自己的時候，能夠想想目前的工作及生活中有什麼項目是自己可以練習承擔的，那就有機會先學會承擔，並在下一個工作中對於承擔較能得心應手，也能朝向「蠻好的」心態邁進。 當能承擔了，心就定了，不管自己做的是不是自己真的這麼喜歡的事，都能夠給予自己足夠的勇氣一步一腳印地踏出自己人生的定位。祝福大家！
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