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三個步驟教你創業，如何從營運成本評估虧錢到賺錢上一篇文章《創業當老闆開店很難? 營運成本如何計算》跟大家談了營運成本有哪些，如何準備足夠的營運資金，那下一步具體來說，到底要怎麼知道何時會「轉虧為盈」呢？這篇來跟大家聊聊如何利用「損益兩平」的概念把公司「轉虧為盈」的計畫具體化為可以執行的行動。 公司營運達到損益兩平的意思是，公司經營已經把初期投入的資金回本，接下來只要公司每個月的收入大於支出，公司就是持續賺錢的狀態，也就是大家最關心的「轉虧為盈」。 先幫大家複習上一回提到經營一個事業所會有的營運支出常見的有以下幾項： 與產品相關的支出（可能是自行製造的所有製造相關支出、也可能是跟廠商進現成貨物的支出） 租金支出 人事薪資支出 經常性雜支（例如：水電瓦斯） 行銷支出 固定資產採購（例如設備器具採購，或是廠房建置的採購支出） 上述的營運支出又可以依據發生的頻率簡單區分為非經常性與經常性支出。非經常性支出通常短期內不會反覆發生，比如採購店內所需的生財器具(例如：冰箱、咖啡機等等)、店面裝潢的支出等等。經常性支出就是與非經常性支出相對的概念，指的是公司營運每個月都會經常發生的支出，以上念所舉例的項目來說，產品相關支出、租金支出、人事薪資支出、水電瓦斯都會是常見的經常性支出。 Step 1 列出公司營運支出表： 以下用創業家萊恩的創業規劃表用簡單的概念帶大家動動手計算 項目 金額 備註 公司設立相關的開辦費與規費 30,000元 租金支出 每月50,000元 房東要求2個月押金。裝潢工期要2個月，房東同意1個月裝潢工期免租，第2個月照收租金 人事薪資支出 每個人34,000元 包含勞健保與退休金。預計包含萊恩自己有3位員工 經常性雜支（例如：水電瓦斯） 每月15,000 行銷支出 0 初期先不做行銷 固定資產採購-採購生財設備 500,000元 固定資產採購-裝潢支出 300,000元 Step 2 將營運支出分類為非經常性與經常性支出 依據第一段跟大家提到的區分邏輯，把萊恩創業計畫的支出規劃區分為以下兩個部分 創業初期非經常性支出：生財器具500,000+裝潢支出300,000+房租押金2個月50,000元x2+裝潢期間租金50,000=950,000元 每月經常性支出：租金50,000+人事34,000x3人+水電瓦斯15,000=167,000元 Step 3 計算出可以達成損益兩平（轉虧為盈）的銷售目標 創業家萊恩公司產品僅一款萊恩涼涼飲，以下是萊恩閱讀《新產品賣不出去? 產品定價策略到底怎麼擬定? 快速初步了解》(請加上連結~) 之後，所擬定的萊恩涼涼飲的定價與對應的成本： 產品：萊恩涼涼飲 金額 備註 每杯的定價 每杯60元 每杯的成本 每杯10元 為了多製作出一杯飲料而所需要的成本，包含內容物的飲料成本、外包裝的紙杯成本等等。 每杯的毛利 每杯50元 每杯定價減每杯毛利 損益兩平的銷售數量計算心法=［創業初期非經常性支出＋（每月經常性支出ｘ期望達成目標的月數）］／每杯賺得的毛利 萊恩一開始雄心壯志希望自己可以在2個月就把創業初期的支出弭平，轉虧為盈，故進一步將上述心法代入自己萊恩涼涼飲的數字計算如下 損益兩平的銷售數量計算＝（950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利50元 ＝25,680杯萊恩涼涼飲 計算出來萊恩必須在2個月內銷售出25,680杯飲料才能達成2個月就回本的目標，這代表萊恩在頭兩個月中，一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天)，如果營業時間是12小時的話，等於一小時要賣出至少36杯（428杯／12小時）。 萊恩的銷售數量計畫 - 戰略A 具體銷售數量目標 備註 目標一：兩個月內把初期成本賺回來打平 第一個月與第二個月總銷售量達合計共25,628杯 （950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利50元 ＝25,680杯 一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 把銷售數量具體計算出來之後所列出來的銷售目標，萊恩評估如果沒有做開幕折價促銷的話，這個銷售兩個月就要打平初期營運支出的目標一對他來說太艱難，所以他設想了兩種可能 戰略B：把目標一的回本月份拉長為3個月回本 戰略C：維持兩個月達成，但是採取做前兩個月開幕折價促銷來培養忠誠客戶 接著萊恩把更新版的銷售數量計畫列出如下： 萊恩的銷售數量計畫－戰略B 把目標一的回本月份拉長為3個月 具體銷售數量目標 備註 目標一：三個月內把初期成本賺回來打平 第一個月到第三個月總銷售量達合計共25,628杯。 一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天) （950,000+167,000x目標3個月）/ 每杯毛利50元 ＝29,020杯 一天必須要賣出322杯飲料(29,020杯／90天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 萊恩的銷售數量計畫－戰略C 維持兩個月達成，但是採取做前兩個月開幕折價促銷來培養忠誠客戶 因為要做促銷，所以每一杯的訂價會更動，因此萊恩更新下面這張表 產品：萊恩涼涼飲 金額 備註 每杯的定價 原價60元 開幕促銷每杯55元 前兩個月開幕促銷，每杯折5元 每杯的成本 每杯10元 為了多製作出一杯飲料而所需要的成本，包含內容物的飲料成本、外包裝的紙杯成本等等。 每杯的毛利 每杯45元 每杯定價減每杯毛利 具體銷售數量目標 備註 目標一：兩個月內把初期成本賺回來打平 第一個月與第二個月總銷售量達合計共25,628杯 （950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利45元 ＝28,534杯 一天必須要賣出476杯飲料(28,534杯／60天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 萊恩接著把戰略A與B與C一同列出來 戰略A 戰略B 戰略C 目標一 兩個月賺回本 三個月賺回本 利用降價促銷來兩個月賺回本 具體銷售目標 三個月內每一天至少必須要賣出428杯飲料 三個月內每一天至少必須要賣出322杯飲料 兩個月內每一天至少必須要賣出476杯飲料 明確列出來之後萊恩發現，直接拉長回本期間很直覺會讓具體銷售目標從原本的428杯降到322杯。但沒想到降價也讓需要賣出的目標杯數上升了！這是因為如果萊恩仍想維持兩個月內回本的目標的話，降價會讓每一杯可以賺到的錢下降，緊接著當然需要賣出去的杯數就增加了，所以大家千除了促銷策略所帶來對於促進銷售數量的優點外，務必也要留意減少每一杯所賺到的毛利也是促銷對於銷售目標的影響。接著萊恩可以再模擬不同的狀況，甚至結合策略B與C變成策略D，去把具體的銷售數量計算出來，以利進一步評估哪一個策略是執行上最可行的。 以上今天用最簡易的方式帶大家把公司轉虧為盈的夢想具體化為可行動的策略，是不是讓轉虧為盈這個目標變得不那麼抽象遙不可及了呢！對於此篇內容有任何疑問想進一步諮詢或指教都可以隨時聯繫我們。創業 營運 -
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逆向思考關於數位轉型這件事在「數位轉型」的文章中了解三階段轉型後，那現在就能正式介紹主角—「逆向數位轉型（Discovery-Driven Planning，簡稱DDP）」，而這裡面包含了五個步驟，以下讓我們來一一為您解釋。 步驟一、定義營運經驗 很多傳統企業在面對新的事物挑戰時，容易產生焦慮、驚慌失措的情緒，只會想到說如果現在沒有立刻跟上改變的話，我手中的公司是不是就會倒閉了，但他們卻忽略了他們自身本身的優點，他們手中或許擁有穩定的客源、品牌的聲譽，更或者是有自己的現金流、供應鏈及自身成功的營運模式，這些資源是大部分新創公司所沒有的，在轉型前必須先盤點自身擁有哪些優勢和資源。 步驟二、定義目標方向 既然提到要逆向數位轉型，我們就要先定義成功的目標和方向，以及轉型後的成果先確認好，再去逆向思考要進行怎樣的改革，比如說：想要減少交易流程、縮短進出貨時間和加快人事作業的流程……等。 步驟三、確認競爭對手 以直觀來說，通常想到的競爭對手都會是同行的，卻沒有想過數位轉型後，公司的定位將會改變，需要更廣泛的考慮到潛在競爭者，如：假設你是一間報社，轉型後競爭者並不會是指有其他家報社，像是雜誌社、其他新媒體，甚至是一些直播網紅和Netflix，也將會是競爭者，因為他們將會拿來看報紙的時間拿去追劇追網紅。 步驟四、尋找適合的數位平台 市面上的數位平台百百種，各有各的優缺點，光是賣東西的平台就有蝦皮、淘寶、PChome、亞馬遜……等，賣吃的就有Ubereats、Foodpanda，各有各自的優缺點，亦或是市面上沒有合適的平台就為自己量身打造一個完美平台，也是不錯的辦法。 步驟五、不斷嘗試 在日後的轉型當中不斷的嘗試，不斷的修正改變，仔細找出尚未考慮周全的地方，找出最適合自己的數位營運模式。更或者是沒有所謂最完美的模式，只能不停地創新。 在數位轉型的過程中，必定會面對不少挑戰，企業管理階層要擁有彈性的心態，數位轉型並沒有固定最完美的模式，市場時刻都在變動，我們要懂得透過科技，不斷地了解趨勢，不斷地設定調整目標與策略；最後數位轉型是一件有風險的事，不太可能一次就調整到定位，要將過程中的失敗化為下一次轉型成功的力量，使企業持續往前發展。 直誠管顧很樂意在您面對挑戰時，時刻陪伴在您身邊一同面對解決困境，歡迎加入我們官方的Line@，進行更進一步的諮詢喔!企業 數位轉型 -
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員工只來半天直接消失，公司可以不給薪嗎？相信一定有公司遇到新進職員到職當天，於午休時間外出後直接消失聯絡不到人或是只傳一封訊息說自己不適任要離職，這時公司應如何處理？ 一、公司可以不給薪嗎？公司因勞工無故離職可以不給薪當作賠償公司損失嗎？ 勞工於到職日報到並提供勞務，公司應給付薪資給勞工，不能不給薪。當勞工消失不回訊息時公司也應持續聯絡，避免後續的勞資糾紛。 根據勞動基準法第26條：「雇主不得預扣勞工工資作為違約金或賠償費用。」，當勞工於到職日當天離職造成公司損失，公司應將勞工造成其損失之事項逐一蒐證並向勞工局申訴，不得扣除員工薪資當作賠償喔！ 二、當勞工直接消失後也沒有來取薪資，公司可以不給薪嗎？ 公司不得以僥倖心態不給付薪資，應確實遵照勞工基準法之規定給付勞工薪資。公司應主動聯絡勞工，並留下聯絡訊息之紀錄，如勞工事後主張公司不給薪投訴之至勞工局，公司才能提出事證保護自己喔！ 貼心提醒：當公司常遇到此狀況時，應主動檢視公司召募及員工訓練制度與流程，才能有效的降低公司的人力成分。 有任何問題歡迎與我們線上諮詢薪資 員工 -
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新產品賣不出去? 產品定價策略到底怎麼擬定? 快速初步了解市面上有很多不錯的產品，價格也還算可以，但「為什麼賣不出去呢？」真的是因為廣告砸的不夠多？或是沒有名人KOL加持的關係嗎？還是欠缺了什麼沒思考的部分？許多經營者草創階段十分有熱情，但常在銷售與市場環節感到挫敗及辛苦。「新產品賣不出去的原因到底是什麼？」、「產品定價策略如何擬訂？」、「不確定要賣多少才合理？」這是不是你常想問的問題？ 賣不出去的可能原因? 新產品賣不出去可能原因有很多，但大致可以分成以下幾項，包含： 1.目標客戶對產品沒有興趣/不知道怎麼用 這可能代表公司在選定主要受眾時定位錯誤，譬如說抗老抗皺精華液要賣給年輕人，一直說服年輕人說要從年輕開始保養，勢必需要花很多時間經營又不見得有效果；也可能是產品太新穎特別，市場還需要被教育。譬如說區塊鏈剛出來時，大家都非常看好區塊鏈應用，好像每個產品掛上區塊鏈就會金袍加身非常紅，但實則消費者在購買區塊鏈應用產品時，很容易陷入不知道怎麼用，最後決定不購買。 2.目標客戶觸及率太低 譬如說聽說IG很紅，花了廣告預算打IG廣告的時尚洗車工具組，但因使用IG的族群可能以35歲以下喜歡時尚的女性為主，不見得是有車族群，更甭提會喜歡研究洗車活的客戶了。但如果是跟自助洗車連鎖店做合作，直接在投幣區旁擺上「洗車神器自動販賣機」做銷售，說不定價格比網路上賣得好，而且對目標族群的觸及率精準得多。有時候市場上火紅的廣告工具不見得就是最適合自己的，還是要先從會分析自己的產品受眾和潛在客戶可能接觸到自己的渠道來發想。 3.產品價格定位錯誤 當目標客戶群定位在20-29歲的女性，就要知道這個階層的女性購物能力雖然強，但是能負擔得起的價格平均較低，會喜歡嘗鮮但可能相較其他年齡區段對品質相對沒有特別要求。那如果在這樣的前提之下，推出一個價格3,500的護膚產品200ml給消費者實則非常難成交（若產品成分有無可取代性且公司對市場教育推廣非常熟悉，那就另當別論）；而修改目標族群到相對有購買能力的30-39歲女性族群，又可能因為膚質不同需要的成分不同，也不見得能成交。由此可知，產品的市場銷售目標也必然跟產品製程所需成分及組成項目選用有關聯，也就連帶影響成本花費，而使得售價必須跟著調整。但到底定價要怎麼訂定呢？ 產品定價策略怎麼擬定? 1.了解產品的成本結構，確保利潤訂定合理。 2.分析市場競爭對手產品及其售價。 3.了解自己產品受眾，用使用者體驗的角度思考願意付費的金額。 4.考量未來可能的促銷活動，定價與實際售價的佔比應如何制定。 依據上述決策方式訂出相對應的售價後，千萬不要認為工作結束了。因為產品售價一定跟產品成本相關，而成本又取決於大環境的資源和物價波動等原因，詳細可看另一篇《什麼時候該調整定價? 虧錢賣是行銷策略還是停損點警示？》。 定價成效不再紙上談兵，從經營成本開始做功課，用「經營數據」協助檢視決策 決策時很容易受到主觀想法影響，所以非常建議要透過財報來檢視成本／毛利率／淨利率，以確保客觀看待經營成果。身為客戶公司財務長，我時常會與其他主管在主管會議上針對某個議題有不同看法，但是只要回歸到數據層面，客觀地藉由過往實績、趨勢以及預計與實際差異進行討論，往往大家都能拉回主觀臆測，做出理性的決定。 ★所以我非常建議創業家和主管們都要練習看報表，無論是不是財務報表，只要有數據依歸（也要確認背後的數據來源是正確的），大家自然而然就能省掉一些想像、臆測的時間以及快速擺脫負面觀感，進入到面對問題解決問題的階段。 還有很多可以一一拆解探討的，若有需要可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議!定價 策略 -
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什麼時候該調整定價? 虧錢賣是行銷策略還是停損點警示？覺得有不錯的買單率及營收，卻總覺得「越賣越賠」呢? 是什麼問題沒發現呢? 每次經手客戶常經過漫長討論，才會擬定專案跟解決方向，有時以為是「流程上/制度層面」造成財務上的問題，但最後才發現…可能是產品的「定價」需要調整。 定價如何調整? 適合檢視定價的時機 因為產品售價一定跟產品成本相關，而成本又取決於大環境的資源和物價波動等原因，特別是2021到2022年物價成長速度極快，處處都聽得到公司「又收到漲價通知」的哀號，而當產品零組件或原材料進貨成本增加之後，就不能只是想著「這個上漲5%，我應該還吃得消，我要保障愛護我的客戶的權益！」而是要進行全盤盤點，確保產品製程的成本加總上漲幅度，以及公司人事、行政、店租等等費用再考量公司還有沒有可生存的利潤以及是否對應調漲價格。筆者也建議公司在考量整體成本上漲之際，有沒有任何原材料或零組件的更替可能，也許找到可替代零組件或成分，就能讓自己在品質持平狀況下壓縮成本，進而不需要調漲價格。 因此，建議當環境遇到巨大變動，如遇到以下情況時，可依狀況進行評估，並調整各產品與服務的定價 1.政府稅務制度調整 2.房租調漲 3.人事聘僱成本提升 4.原物料價格改變 5.大環境趨勢變動 (貿易關稅增加、疫情關係受到影響等等) 會計定價與行銷定價的最大不同之處 定價是行銷領域的重要學問，除了從成本結構著手外，也需考慮市場競爭對手狀況以及自家公司的產品行銷策略。「虧錢可以賣嗎？」身為財務長，我們會擔心毛利率或淨利率是負數的產品，所以每月都會針對負毛利或低毛利產品向行銷業務部門進行確認。排除定價錯誤原因以外，行銷業務部門多半會回覆的理由是「公司策略」，譬如為了要賺消費者購買耗材的錢，機台硬體本身的價格定位較低；又或者是先用一個入門商品概念打品牌市占率，等客戶對品牌有一定信任度（變成鐵粉）後再推其他較高毛利商品。 除了上述原因之外，也可能是因為市場競爭對手太多，需要先消除部分小家競爭對手，所以就靠補貼策略的折扣戰讓消費者能夠用低價購入品牌產品，而較小的競爭對手則因為做一台賠一台，早日退出市場。而當市場競爭對手變少後，品牌則可恢復高價，消費者也因為沒有其他選擇機會只能付高價買產品。最後這個現象又可以被視為「資本戰」，是大品牌在市場上很強大的競爭優勢，靠的就是「比誰氣長」存活，而消費者雖然短期看來是似魚蚌相爭的獲利者，但等到市場秩序整頓完成，也許得利的漁翁另有其人！ 經典的定價之戰 從液晶螢幕價格大混戰、電信市場的399之亂，再到外送平台運費補貼獲客戰術，都可以知道「行銷定價」不一定真的會在短期賺錢，目的可能是為了打出品牌能見度、減少市場競爭對手等等，但最後一定都是為了更長期的獲利。所以當一個產品不知為何的副毛利或低毛利，絕對不合理。當自己檢視自己的成本高於競爭對手的市場售價時，可能要認真評估這個市場是不是自己可以玩下去的，或是應該要調整其他方式來參與市場競爭。 還有很多可以一一拆解探討的，若有需要可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議!定價 策略 產品定位 -
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公司應如何投保正確的薪資級距呢?公司應該要如何確認投保級距是否正確呢? 公司如果想要薪資低薪高報或高薪低報會有什麼影響呢? 常常會有客戶詢問，伙食費應該要包含在薪資裡面投保嗎 ?各種獎金及津貼等是不是可以不包含在薪資裡面做投保呢 ? 以下說明希望可以讓大家擁有如何正確投保薪資的觀念喔! 勞工保險局說明只要是勞工「因工作而獲得的報酬」，都要計算在投保的薪資裡面，那這樣就可確認伙食費、各種獎金及津貼都是要包含在投保薪資裡面的哦，這時候一定會有人提出疑問，那如果不是每個月發放的薪資項目呢 ? 這時的薪資為不固定薪資，我們可以以三個月為單位之平均薪資做投保的依據。 薪資低薪高報會使公司負擔的保險費增加，高薪低報會使員工的權益受損，而這兩種都是不符合勞健保及退休金投保的規定，只要經相關單位查驗發現不符合實際狀況，都會依法受罰喔！ 高薪低報：常常會有員工不清楚如何確認自己薪資的投保級距是否正確，會發現的時候都是因公傷或是其他需求需要向勞保局申請補貼時，請領的補貼金額與實際金額相差甚多，這種時候常會有勞資糾紛事件發生，如雇主投保正確的薪資級距即可避免發生類似況狀喔！ 貼心提醒：公司負責人及董事在公司投保的話，需要注意勞保身分別的選擇、退休金只能自行提繳、健保的部分只有負責人是沒有公司負擔的！ 如果有任何進一步的疑問歡迎隨時聯繫我們。薪資 人資 -
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數位創新? 數位化、數位優化與數位轉型到底是什麼?近年來，科技迅速發展，AI、大數據、數位平台、區塊鍊......等等如雨後春筍般的應然而生，加上社群軟體和自媒體的竄紅，改變了現代人的生活習慣，這也造成了許多企業不得開始思考如何轉型，尤其是數位轉型更為當紅。 這些企業有些認為數位轉型技術尚未成熟，也有些企業仍然堅信自家的傳統原則選擇不做任何改變，更是有些企業覺得若不跟隨潮流將會被時代淘汰，彷彿今日不做明日就會後悔。這些公司裡的主管們甚至是領導者，一定都聽過類似的恐嚇，如果不轉型，明天就會喪失市場、喪失利基點，失去與其他公司競爭的機會，也在考慮著是否該大膽下注，來個破壞式創新。 「破壞式創新」—這是一個運用創新的科技或是手段去打破過往既有的規則 然而既然打破了原有的原則，就必須在新的層面上建立起新的規則，讓組織團隊裡的人懂得遵守並應用他，因此也不見得所有行業、所有文化適用破壞式創新，也需要經過多重比較分析拿捏後才能去做決定是否要執行。 就台灣目前的產業來說，絕大多數的企業並不適合一夕之間去做破壞式創新，反倒是需要循序漸進的摸索創新。 首先，企業要先了解數位化、數位優化與數位轉型三者的定義： （一）數位化 數位化為一切數位優化及數位轉型的基礎，是指以前用人工方式營運下，以紙本記錄或是以口耳相傳的技術轉換為數位的方式記錄，改善了以往儲存不易，更能被現代科技所應用，如：ERP/POS系統、OMO的虛實融合，讓我們可以拿來參考管理查看。 （二）數位優化 數位優化是前面建立起的數位平台來調整整個企業的流程，讓企業的流程更順暢，提升企業運作效率、提高服務品質與產品的穩定，進而減少無謂的成本支出。此一環節乃是台灣多數企業穩固利基的部分，緊接著即可改變商業模式，啟動數位轉型。 （三）數位轉型 數位轉型是企業永續生存的必要作為。企業要跟隨時代演進求新求變，在商業模式遇到瓶頸之前，就必須懂得自己握有哪些資源，找出潛力新商機，進而調整內部結構，創造出全新價值。 如何衡量企業數位轉型呢？ 資策會認為可以從組織的「營運卓越」、完善的「顧客體驗」及「商業模式再造」這三個構面來衡量。 這三個構面與前述的三階段結合，可以得到「數位化」是數位轉型的地基；而運用數位科技來強化企業的「營運卓越」、提升客戶的「顧客體驗」，則屬於「數位優化」階段；唯有以數位科技大幅改變企業價值，創造出新的策略與行動，表現於突破的「商業模式」，才是真正成功的數位轉型。 在數位轉型的過程中，有很多企業做好了數位化，將公司的資料轉為數位化後，卻在數位優化的過程中卡關，不曉得如何將複雜的資料進行整理，最淺而易見的就是關於財務面的資料。例如：經營諸多電商平台的公司因為不同平台皆有不同開立發票及請款的邏輯和介面，導致即使公司可以從各平台後台中得知業績大致狀況，卻很難在某一時間點彙總出可比較的資訊，譬如截至某時點的應收帳款及預收貨款，更別提從倉庫出貨的商品，公司更要花不少時間才能查詢得到該出貨的商品到底公司收入算在哪個月。 除了造成公司會計紀錄錯誤外，也會使公司各部門同仁花上非常多的時間在公司倉庫出貨紀錄跟平台後台訂單及金流紀錄的勾稽對照。在直誠辦理的會計交流會上也常會聽到各公司的會計吐的電商對帳苦水以及甚至聽到部分公司根本不知道要對帳也無力執行對帳的辛酸。所以數位優化的過程就包含系統整合，「把來自不同系統的資訊，透過自動化串接方式整合在一個系統中，方便使用者查詢」。介面的設計邏輯可能導致資訊的錯誤理解，但若是將不同資料庫的資料進行邏輯梳理及整合，那後續使用上就能減少誤解的機會，並帶來更多有意義的應用結果。 如果您也面臨到了數位化後卻對數位優化沒有頭緒的階段，歡迎洽詢直誠管顧，我們很樂意與您一同理解目前的困難以及可能的對應方針。 對於數位優化的過程，我們能很有自信地說您找對人了，透過與跨部門的溝通、平易近人的用詞，讓不同背景的管理者能先對焦數位優化後要得到的共同成果，再翻譯成財務語言協助公司財務會計梳理營運流程以及各流程的重要營運數據。待數位優化及流程優化後，即可讓公司用數據來佐證公司目前的營運狀況及趨勢發展，撇除主觀的個人臆測，能夠讓大家直接針對客觀數據討論出調整方案或是驗證公司發展趨勢與想像一致。轉型 企業 -
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透過財報如何與經營策略接軌及對照-學員心得以往在其他產業工作的時候，因財務偏內部營運，僅有高層主管才會比較知道細節狀況，大多情形只會大概了解到「一個產品的售價」及「賣一個產品可以賺多少」等狀況。 原先我以為一個產品扣掉「原物料成本、包裝成本、運費、生產費」等等以後，即是產品的利潤。不過上完財報課才發現在會計計算中，好像利潤的算法分成不同等級跟程度。例如一個產品所耗費的成本，跟營運固定會支出的成本，是分開計算的。 財報課很仔細地解說了不同的詞彙所代表的意義，包含「營業收入、營業毛利、營業利益、淨利等等」。但一時要吸收新的詞彙，對我還是有點小障礙。 我對毛利的印象是，假如A、B產品皆賣100元，若A產品成本為70元，B產品成本為20元，兩者相較起來，B產品的毛利比較高。假如我是業務，若推出B產品一個，我就可以賺到80元，但推出A產品一個，我只能賺到30元。這時常在第一線販售給客戶的業務們，就會收到主管偶爾會提醒「多賣B產品會比較好，因為利潤比較高」。有些行業是看售出數量，有些行業是看交易的總金額，要看公司的評估點是哪一個。 課程中講師蒐集了許多品牌的財報，覺得很新鮮! 對我而言，第一印象就是看到很多英文跟很多不同的數字，看到幣值覺得有點可觀，換算起來都是千萬、億在跑動，感覺很嚇人。 講師提到品牌會因為「策略規劃」「情勢影響」而導致品牌收益變好，也有可能因大情勢關係，導致交易量變低、關稅變高，整體收益狀況變差。 覺得財報能夠呈現公司營運及發展紀錄。 我個人是對LOREAL比較有印象，沒想到他們出了很多小品牌，收益一樣很好，而且沒特地回去查公司，也不知道是同一家公司的產品，包裝跟品牌設定上定位區分得很清楚。 另外有印象的是寶雅的財報，這幾年寶雅突然開了一間寶家，我對寶家印象都不太好，不是因為包裝不好看或服務態度差的關係，我對寶家困惑的點是…「寶家大多都賣五金產品，但需要這些的人真的會因為外包裝變好就去購買嗎? 跟小北五金還有早期五金行相比，在乎工具的人應該不會太在意那些小細節吧。而且寶家跟特力屋、NITORI宜得利的區別在於…?」「寶家拓點也拓很快，營運上真的沒問題嗎?」各種點都讓我充滿困惑。 看到寶雅的2021財報，我就覺得營收表現，沒想像中的突出，果然拓展店面的費用應該是有影響到整體，感覺可以多觀察幾年，看看寶家的續航力有沒有辦法跟寶雅一樣。 雖然我對財報仍覺得陌生，但從品牌規模及策略方式，可以從財報中得到對照，並同時可以了解公司發展現況、調整改善，我覺得十分有趣。財報 營運 -
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當創業老闆很難嗎?營運成本如何計算?近幾年創業的老闆很多，期待開創事業的高峰及達成人生目標。雖covid-19疫情讓整體經濟受影響，也有部分老闆因為善盡事前規劃各種風險利弊而獲得不錯的成果。無論是想開設小吃店小本生意，研發新產品或是成立公司進行營運，都是創業的型態。 一、我要賣什麼? 產品定價、市場、獲利的評估不可少 許多經營者草創階段十分有熱情，但常在銷售與市場環節感到挫敗及辛苦，經常是產品定位以及目標客群不夠清楚，導致產品特色故事與訂價之間的連結性有問題而進入了創業誤區。因此第一步要先將產品定位與銷售標的客群規劃出來，進而將產品定位與標的客群的市場實際進行調查，方能對於訂價有一個初步的概念。沒錯，這邊提到的是「初步概念」。因為訂價要考量的面向除了市場面產業數據與競爭品牌價格之外，營運成本還包含初步規劃的產品成本以及利潤空間也是訂價不可忽略的一環，完整的評估考量，將創業中的風險變數降到公司可以承擔的範圍，才能確保如何將手上的資源實際變成現金。 訂價是個動態計算交叉權衡之下才能擬定的數字 二、營運成本到底有哪些? 經營一個事業所會有的營運支出常見的有以下幾項： 與產品相關的支出（可能是自行製造的所有製造相關支出、也可能是跟廠商進現成貨物的支出） 租金支出 人事薪資支出 經常性雜支（例如：水電瓦斯） 行銷支出 固定資產採購（例如設備器具採購，或是廠房建置的採購支出） 大家可以坐下來拿出紙跟筆，逐一對照列下自己所發想的創業計畫對應的支出預算。不同的創業型態可能會有不同的支出，舉例來說，採取實體店經營的計畫，與採取官方網站線上電子商務經營的計畫，在支出的形態上後者採電商型態相較實體店經營少了實體店面的租金支出，但相對的也會有網站架設支出與後續的網站維運支出。 三、準備資金需要多少才夠? 在知道創業計畫相關的支出後，到底要準備多少資金才足以避免創業計畫腰斬？ 簡單的計算公式如下： 創業資金-開辦費用-創業第一個月非經常性支出=剩餘資金 剩餘資金÷每月經常性支出=剩餘資金周轉月數 開辦費通常指的是設立營利事業(公司行號)相關的必要性支出，例如會計師的設立登記服務公費、與設立相關的政府規費等等。非經常性支出通常短期內不會反覆發生，比如採購店內所需的生財器具(例如：冰箱、咖啡機等等)、店面裝潢的支出等等。經常性支出就是與非經常性支出相對的概念，經常性支出指的是公司營運每個月都會經常發生的支出，以前一個段落中提到的項目來說，產品相關支出、租金支出、人事薪資支出、水電瓦斯都會是常見的經常性支出。 資金週轉月數通常會建議要準備至少6個月以上，但實際上究竟要準備多少個月的週轉金，跟創業計畫所預計要轉虧為盈的期限有關，譬如若公司規劃在4個月內轉虧為盈，讓經營所賺取的現金流入可以開始支應公司的經常性支出，那會建議再額外預留緩衝的幾個月來因應任何可能營運上的變數，例如再加上3個月，那就會是抓總共7個月的週轉金。 整合以上三大點，以數字簡單案例舉例如下： 下面是創業家萊恩填寫的初步規畫表 項目 金額 備註 公司設立相關的開辦費與規費 30,000元 租金支出 每月 50,000元 房東要求2個月押金。裝潢工期要2個月，房東同意1個月裝潢工期免租，第2個月照收租金 人事薪資支出 每人 34,000元 包含勞健保與退休金。預計包含萊恩自己有3位員工 經常性雜支 （例如：水電瓦斯） 每月 15,000元 行銷支出 0 初期先不做行銷 固定資產採購-採購生財設備 500,000元 固定資產採購-裝潢支出 300,000元 萊恩準備的創業第一桶金有150萬元 創業資金1,500,000-開辦費用30,000-創業第一個月非經常性支出(生財器具500,000+裝潢支出300,000+房租押金2個月50,000元x2+裝潢期間租金50,000)=剩餘資金520,000元 520,000元÷每月經常性支出(租金50,000+人事34,000x3人+水電瓦斯15,000)=剩餘資金周轉月數大約3.1個月 萊恩預計自己的店轉虧為盈需要6個月，但上述計算剩餘資金週轉月數大約只有3.1個月，很明顯不足夠，這時萊恩要考量的可能是再去籌措資金，或者是再次檢視有哪些支出是可以刪減的，譬如裝潢支出300,000元中是否有裝潢項目是可以暫緩的，進而降低創業初期投入資金過高所帶來的風險。 以上是今天跟大家分享的內容，以簡易的方式帶大家入門。除了創業需要準備的資金之外，上面文字中提到的「轉虧為盈」具體來說到底怎麼知道公司何時會「轉虧為盈」呢？我們會有另外一篇文章來跟大家分享這個議題的實務計算。創業真的不簡單，如果有任何進一步的疑問歡迎隨時聯繫我們。創業 營運成本 -
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如何選擇投資合約最有利呢?一般新創投資的程序進程會細分為： 1.接洽＋初步評估； 2.簽訂保密協議拿取公司營運資料； 3.投資人依照公司營運資料及先前訪談結果進行實地查核； 4.簽訂投資意向書、投資契約及撥款； 5.新創公司跑完政府登記行政程序； 6.完成投資。 ★第四步驟中投資契約，一般常見三種: (1)SPA（Share Purchase Agreement） (2)可轉換債（CN, Convertible Note，或稱CB, Convertible Bond） (3)SAFE（Simple agreement for future equity） 這三種合約都有各自適合的情境，以下我們就來探討一下吧！ 股權購買合約SPA（SPA, Share Purchase Agreement） 一般公司募資時的做法不外乎是股權增資，即用一股多少錢向特定投資人募款，若雙方可在短時間內完成初步評估，並且互相討論好關於持股比例及權利義務等內容，就可以簽訂投資意向書（term sheet）以及股權購買合約（SPA, Share Purchase Agreement）。投資人向新創公司購買新發行的股權，又或是直接購買創辦人原始股權的一部分。股權購買合約內容通常會約定投資價格、投資人投資的股數、投資人投資股權比例、取得股權之特別權利等等。待股權購買合約完成後，投資人匯款完成及被投資公司完成政府登記手續，投資人即正式成為公司股東。 但雖然上述說著容易，有時候股權購買合約談判過程中卻要花非常多時間討論每股價值（即估值），也很有可能在花了很長時間後最後投資人認為估值太高而放棄投資。 可轉換公司債(CB, Convertible Bond） 若雙方長期在相互膠著的情況下，投資人有意願投資，卻遲遲掌控不住風險，看不清未來市場走向，就可以考慮用CB來進行投資。因為要是長期如此你來我往糾纏下，非但創業家會錯失先行者優勢，使得預期效益每日愈況，投資人也會浪費時間與創業家溝通錯失投資的時機點。 此時，就會有些投資人提出用CB的方式提供資金，而在此情況下CB為一種借款契約，對投資人非常有保障且有利，在合約中附帶有「投資人有權利決定是否在期間內依據預定價格轉換為股權」的權利。這樣，新創公司就能暫時獲得資金進行發展，而投資人也可以在未來情況下考慮是否轉為永久股東，享受未來股價倍數的獲利，或是不轉換而要求還錢加計應有的利息。 反過來說，創業家就不是那麼開心了，由於CB本質上還是一種借款契約，因此創業家在公司未來發展下，總會被一個無形的債務限制著，無法全心全力向前發展。 另外CB是一種借款，其內容自然會約定有好所有債權契約應有內容，包括本金、還款期限、利息等，當然爾也會包括日後的股權與債務人的相關內容，如此一來，其實也不會使簽訂合約的時間加快到哪，新創公司也不會那麼快的拿到資金，反倒還浪費了時間。 就以上說明，在多數案例中，只要在投資談判中投資人佔主導方的，會建議使用CB，反之新創企業佔主導方的，就會建議使用SPA。 未來股權簡單協議(SAFE,Simple Agreement for Future Equity) SAFE合約是由新創公司加速器Y Combinator（YC）為了加速對於新創公司的投資流程所產生的一種標準版投資合約。由於YC屬於早期風險投資人，以海量投資策略聞名，雖然早期風險極高，但若任一投資案成功，由於該案是早期投資人，投報率也會非常高。巧妙地運用了時間差的元素將投資權利延後討論，但粗略大項卻又都有規範到，讓彼此在談判桌上可以較輕易的取得共識，投資人可以在後面公司發展出價值後用優惠的價格轉換為股份，創業家也能在前期即投入資金，搶奪先行者優勢。通常適合第一次接受他人投資的新手、手中金額不大的個人投資者及無須嚴格要求的投資機構。至於一些求穩定營運獲利的公司及小生意未必會有下一次的募資公司則較不適合此方案。 SAFE強調的是快、簡單、不是債！因此帶來了許多方便，但也有它的缺點所在，由於SAFE 的概念是要把估值交給下一輪投資人決定，但其實SAFE裡的估值上限還是與該輪的估值有關，所以決定採取SAFE合約的投資人還是需要了解當時公司的估值大約落在哪個區間，並追蹤試算轉換後的股權結構與持股比例被稀釋的情況。除此之外，台灣諸多企業政府與一些民間機構不太了解或偏好此合約運作方式，非但無法節省時間，反倒還會增加溝通及日後因認知差異而產生阻礙和擔憂。 總之，各新創公司及投資者還是要視情況選擇合適的投資契約，但不外乎就是以上三種契約方式，沒有絕對的好與壞，有些拖時間但講究的是規範完整，有些雖然快速但後面的利益反倒被稀釋了，有些雖然各面向都具備，但有人還是不習慣偏好此方式，覺得不夠放心。 你也遇到要找投資人的階段了嗎？快來跟直誠聊聊這個階段可能會遇到的問題以及如何跟投資人溝通吧！創業 合約 投資 -
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新創公司看重的是估值還是市值?我們先從與估值相近的詞—「市值market cap」開始了解，用來衡量一間公司在市場上的價值就是市值，而如何計算呢？就是將流通在市場上的股票總額乘以他們的價值，就會得到一間公司的價值。 例如：甲開了一間公司公開發行了一萬股股票，每股價值為10元，所以甲公司的市值為10萬x10元=100萬元 台積電目前在外的流通股數約為1,600萬股，每股售價為新台幣589元，因此台積電的目前市值約為新台幣94億2,400萬元 股票這些都是在公開市場就能查到的資訊 但新創公司並不會在公開市場上販售股票，所以就沒有一個公定價格去計算它的市值，那我們要怎麼計算它的價值呢？ 如果新創公司近期有被投資人投資，我們能從投資人購買的股數與金額去回推公司的價值。 例如：有間新創公司要增資，此時有位投資人跳出來說願意用100萬跟你買10%的股權，那淺顯易見地可以回推新創公司的估值為1000萬（100萬/10%）。 在新創公司交易市場內，無論是投資者或是創業家都用估值來看公司價值，而非採用會計學論的淨值（股東權益價值）。雖然淨值容易計算且無爭議，但由於新創公司由未開立一片市場，且技術尚未成熟，並無法從公司一般日常買賣交易中看出其價值，而是須以未來發展的可看性做為價值依歸。因為此價值並沒有一個有共通簡易公式計算的結果，而是在特定的交易情況下計算出來的價值，因此很多時候它的價值很有可能會被低估。 知識家小補充： ◎Pre-money Valuation投資前估值→在你丟入100萬買10%股權前，公司的估值為1,000萬減去100萬為900萬，而900萬則為投資前估值； ◎Post-money Valuation投資後估值→在你丟入100萬買10%股權後，公司的估值為900萬加上100萬為1000萬，而1000萬則為投資後估值。 以上都是投資完成後的估值計算，那反過來投資尚未發生前的估值要怎麼計算呢？ 一般常見的估值方法有三種，包含市場法、收益法及成本法。 【市場法】 如果在海內外的公開交易市場上能找到相似類型可比較公司的標的（產業類型、市場大小、公司規模及成長速度差不多的公司），那就可以透過市場法，使用一般常見財務參數比較回推公司價值。譬如：本益比（PE ratio，若新創公司已有淨利者用）或股權價值／營業收入（PS ratio，若新創公司無淨利但有收入者用）。這是以公司能賺多少錢來回推公司現在的價值的方法，假設有間公司今年賺了100萬，而投資人認為合理本益比為10倍，那這樣公司現在的價值就是1,000萬。 【收益法】 如果新創公司仍呈虧損或沒有收入，或沒有可對比公司標的，那就捨棄市場法改採收益法，或稱淨現值法。收益法是將公司未來預計的淨收益或淨現金流量，用特定折現率將公司未來一段時間的淨收益或淨現金流量折至現值，該現值即為公司估值。不過由於收益法的參數設定假設眾多，包含未來財務預測的準確性以及可反應出公司風險的折現率，都會影響估值結果，所以不同立場或不同背景的雙方在投資協商過程中容易針對參數衍生出不同的看法。 【成本法】 而某些做新藥的生技新創公司則因為過往已投入非常多資金進行研發，所以會使用成本法評估假設要完成現在的技術門檻需要花的成本，這即為成本法的應用。但這種方式僅能反應出過往累積到現在的投入成果，而無法讓投資人得知新創公司對未來的發展，所以通常投資業界還是使用市場法或收益法為多。 儘管估值與實際市場價值存在著經常性落差，但估值對一間新創公司仍然重要，因為若公司估值高，相同資金購買的股數則少，原始股東被稀釋的股份也較少，而使創辦人對公司的掌控度就越高。所以估值真的是新創公司不得不學的學問呀！創業 投資 價值 -
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什麼?創業和募資還有分階段?一些懷抱夢想的創業家，通常有勇氣、有創意或有技術，但不一定有資金，所以必須要找到有資金又有共同想法和目標的投資人支持。而創業隨著成熟度不同，需要的資源也會有所差異，所以一般創業圈依照創業初期、中期、成熟期，分成天使輪(Angel Round)、種子輪(Seed Round)、創投輪(Venture Round)，而耳熟能詳的A輪、A+輪、B輪等等都是創投輪中的一環。投資人也會因為各自專業和屬性的不同，會選擇投資創業團隊的特定階段，並在下一個階段出場或繼續持有股票。創投輪後還會有私募輪，以及IPO(initial public offering，首次公開募股)等等的階段，但這些就不在這篇文章裡討論。 首先，創業家要先判斷自己屬於創業期的哪個階段，包含以下： 1.只有想法和設計稿，想把東西做出來，就屬於創業最初期。 2.再進階一點，你已經有了產品原型，英文稱prototype，這是代表產品還沒有完整，但是已經具體化，並可以打磨優化成為更成熟的產品。 3.接著，創業家很可能會提出一個最小可行性產品（MVP，minimum viable product，代表仍在開發中的新產品，已有部份功能及模組可以讓設計者表達其核心設計概念的產品）到特定目標族群所在的市場試賣，測試客戶體驗，進而確認產品修改方向。而這時，創業家會需要一點資金協助推出市場並與客戶對談及修改產品。 4.之後，當產品得到市場驗證可量產後，創業家就會面臨量產和增加客戶觸及率的資金壓力。 以上因應不同階段，所需要的資金與投資者對象都不同。(1)與(2)可能相對應的是天使輪，(3)可能對應種子輪，而(4)則進到創投輪。但由於現今投資市場發達且競爭激烈，各路投資人都角逐很有潛力的投資案，所以是不是天使輪投資人就不會投資創投輪，亦或是創投輪投資人不會提前挹注資金在總子輪，這些都說不準，其中各階段的界線也不見得非常明顯。 【天使輪】---資金援助宛如天使一般的幫助你實現夢想 在創業階段初期，通常只有想法和簡單的雛型，此刻願意相信你的不外乎只有3F(Family家人、Friend朋友、Fool傻瓜)，只有他們願意在你的事業尚未發展時相信且投資你；另外也有政府補助的投資加速器或專注於投資早期創業的風險投資公司可能會加入投資行列，讓你生產出初期的商品，這階段的募資就稱為【天使輪】，此階段的金額依照台灣的角度大多落在數十萬到兩百萬之間。這階段由於產品尚在打磨，所以投資人及3F特別看重的就是創業家及其核心團隊，包含人格特質、對產品的狂熱、執行能力、過往產業經驗以及面對挫折的抗壓性等等。 【種子輪】---資金的挹注使你的小小種子萌芽 漸漸的事業發展起來，產品有了定型後，就會導入市場測試階段，這時候募集到的資金，通常會拿來發行第一代的產品，觀看市場潛在受眾的反應，並修正自己的產品，進而在市場中找到正確的定位發展，此時再度募資就會稱為【種子輪】，種子輪的投資者大多為專業級投資人、種子期/早期的創投公司(VC，Venture Capitalist)，專業級投資者是指手中通常有好幾個創投案子的投資者，此階段的金額依照台灣角度大多落在數百萬到千萬等級。 【創投輪】---你的努力被我(創投公司)看見了 而在種子輪後，發展順利要開始擴大規模，就會找上創投公司募集資金，此時就開始進入【創投輪】，包含A輪、接續的B輪及C輪等等。在此階段的投資者多為專門投資創業公司，此階段依照台灣角度大多落在數千萬到數億都有可能。創投公司又有分為專門投資早期的公司，這時候都會在種子輪或是創投A輪進行物色，反之專門投資晚期的公司，都會在B輪、C輪或IPO（initial public offering，首次公開募股）前才進入投資。 ※【策略投資人】---隱藏版大佬：你產品上的特別恰好與我的理念相符 另外，有些上市櫃公司或是大型企業手邊有些閒錢，想要貫徹自己的供應鏈上下游策略、做數位轉型導入新的技術，亦或是調整產品發展方向，也可能會成為投資者，但他們就不一定會在某個階段才開始投入資金，只要你的產品角度、商業策略有符合到他們的理念，便會進行投資，這些法人我們稱為策略投資人(CVC，Corporate VC)。 每個創業階段都會有適合的投資者，在天使輪階段除非你的商業頭腦或產品極好極合消費者胃口，不然建議的還是從身邊的人開始募集資金；同樣地，到了種子輪階段的你，也不要只找天使投資人增資，反倒要開始向一些專業的創投公司募集資金。 以上為基本的募資階段，並不會每個個案都會照著這樣的順序進行，也有些公司一開始就進入了種子輪，就有專業投資者／公司投資他們；亦或是有些公司本身因為產品策略定位初期即找到方向，在天使輪募集資金後，就有正向的現金流，不再需要募集資金；也有人在種子輪時就有那個能力募集到後面Ａ輪的資金。我們所提到的順序，並非為一個絕對的規則，都要依照你個人的能力去選擇所需要的投資者。 讓直誠用最專業的財會能量為你的事業撐腰，有任何財會、稅務、創業等問題都歡迎隨時與我們聯繫討論喔！ 點擊下圖即可加入直誠管顧Line@進一步諮詢及建議唷！創業 資金
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