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現金為王－公司賺錢也要注意的黑字倒閉黑字倒閉定義 查了國語辭典，對於黑字倒閉的定義是「一向經營正常、生意興隆的廠商，因受臨時性的金融風暴或其他特殊外在因素拖累，導致現金周轉不靈而倒閉。與營運不佳，賠累虧損，終至倒閉的「赤字倒閉」有別。」 損益表用excel做出來的版本上，通常負數會用紅色表達，用以區別正數的黑色。而在損益表最下方的「稅後淨利」如果是紅色，代表公司產生虧損，所以公司本身就容易關注公司財務健全，反而不會引起突然倒閉危險；但黑字代表公司是有盈餘的，但若公司只有注意到有賺錢，卻沒有確定賺的錢有沒有真的賺到，也就是有沒有收進口袋，就會造成突然性的周轉不靈，以至於倒閉的經營危機。 無論是哪家公司，若有資金做為後盾，就能勇敢地進行經營決策。才不會因為銀彈補給不足時，造成原本預計的計畫無法繼續。所以在公司經營上，特別要注意以下幾點： ️⭐️收錢快付錢慢； ⭐️借款償還時程； ⭐️資金水位須超過三個月至六個月的公司總固定開銷。 收錢快付錢慢 收錢表示向客戶收回應收帳款；付錢則是對廠商付出應付帳款。所以應收帳款收得快，除了手上現金充足外，更可第一時間知道客戶驗收狀況及避免倒帳問題；而付錢部分則是相反，付錢付得快雖可讓自己不忘記還有什麼沒付的，但付得慢一點，則可以更活用手上現金投入到更重要的地方。 如果用借款利息來做資金成本概念想像，借錢時代表每天都有利息產生，如果晚一個月付款但提早一個月收款，中間就有兩個月的時間差，假設有100萬貨款，再用借款利率5%計算，就約當省下8,333的利息錢。 舉例來說，商業往來上我們可能跟客戶談定的收款條件是60天，但會給予願意於交易10天內就付款的客戶現金折扣3%，這除了是擔心可能的呆帳收回比較困難之外，也是因為資金存在時間成本。如果有客戶在雙方談判，價格壓不下來的時候主張「好啦好啦，我不跟你講價錢了。雙方退讓一步，我三個月後再付你錢（對比原先的兩個月）。」這時候公司不能直接答應，而是需要考量兩個點：(1)換算的資金成本為多少？(2)這是新客戶還是舊客戶？ 沒有過往的交易信用紀錄，建議收款期還是越早越好，千萬不要因小失大！最好的新客戶收款策略就是「預收」，等到時間長了雙方累積信任，再放長收款時限。公司若能妥善運用「收錢快付錢慢」間的時間差，很可能可以避免黑字倒閉的窘境。 借款償還時程 借款如果是短期週轉，那就還容易記得；但若是較長時間的借款，加上部分銀行借款又有寬限期概念，在前面一年只需要還利息，可能時間到了要分期攤還本金時，就因為沒有注意到，而沒有準備好足夠金額償還。 這也是為什麼很多公司每年花很多時間在跟不同銀行交涉，一開始跟Ａ銀行借錢做資金周轉，但是該還錢時又沒有足夠資金可以償還，遂向Ｂ銀行借款還Ａ銀行，再向Ｃ銀行借款還Ｂ銀行，無時無刻都在準備銀行備審資料，還沒借到錢時都提心吊膽睡不著覺，借款額度下來就鬆一口氣，但又要再進入準備另外一個銀行借款到期的循環。當公司花了財務人力在做上述這個借款週期時，也連帶讓這位財務無法為公司產生其他價值，而變成「借款固定成本」（為了借款必須聘用的人力，所以不只是利息成本需要考量）的概念；若小公司甚至沒有專職財務，那花這些時間的可就是負責人本人，影響可就更大了！ 資金水位須超過三個月至六個月的公司總固定開銷 您算過公司每月固定總開銷嗎？若用這個開銷數字乘上「負責人性格、對於公司營運的信心程度換算的月份」則得到公司必須要留存的資金水位。若負責人屬於較積極不怕突發狀況的人格特質，那也許三個月的資金綽綽有餘了；但若是公司收入容易受大環境變動影響，抑或是公司是專案性質，可能有時單大有時無單，那就可能要準備更長時間的資金準備。 這個固定開銷就不包含公司的備貨成本，僅包含人事成本及房租等每月必要開支，原因是如果公司突然沒有錢，可以試著賣庫存品，而不一定需要靠進貨花錢才能獲利；但員工、房東等人則是就算拖也拖不過三個月的必要給付對象。 我會建議讀者要開始學習編公司的「資金預測表」，內容包含公司預估未來數月的收款及付款情形（這裡指的是收款及付款，而非收入及費用），用以確認自己掌握公司資金變動狀況。若是資金掌握程度不佳，則可以從收款快付款慢，或是考慮大筆費用預算裁減等方式提前因應，幫助自己度過公司低潮寒冬。萬不得等沒錢支付了再來想辦法。 我過往擔任財務長的經驗是，因為很多公司的業務不見得很重視收款速度，所以如果公司能夠教育業務快速收款，且讓採購每次在談付款條件時都往後談，大多時候都會成功，其實是個不難做到的經營密技喔！ 您會編「資金預測表」嗎？若有遇到實際狀況不會解，或存有對本篇文章的疑問，也可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議！創業 財務預測 經營 -
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獎酬激勵經驗分享－老闆該給員工多少薪資？什麼是獎金(酬)制度? 對於員工來說，獎金顧名思義就是Bonus，是除卻底薪外，基於表現良好或業績達標所能獲得的額外薪資來源，使其更願意付出時間跟精神以達成工作目標。也因如此，對於雇主來說，獎金制度可以作為一個激勵員工的工具，使員工更為積極，讓公司的目標不僅僅是老闆一個人的目標，而是全體同仁的目標。 我們常常說能者多勞，但是若是沒有對應的獎金制度，能者會願意多勞嗎?獎金制度便是一個可以完善這件事情的工具。不但讓能者願意多勞，而多勞者或許因為激勵制度完善，及本身因此得到公司肯定的狀況下，因為經驗的累積而成為能者。 業主跟員工的角度差異 在我過往的顧問經驗中，儘管獎酬制度對於老闆及員工都有正面的效果，但是有趣的是，我發現員工和老闆對於獎酬制度的認知，存在不同角度上的差異，也跟大家做一分享。 對於員工而言：獎酬制度偏向於「我能獲得什麼？」「我做了多少能拿到多少？」「工作量跟薪酬的比例是否成正比」「這份獎金是否值得我付出這麼多努力去得到？」對於老闆而言，角度往往更加的全面，除了將不同同事的工作狀況逐一比較，釐清何者對於公司而言係較為重要的價值觀念和成果輸出，還要將公司所有固定支出及變動成本逐一列示，以確保公司計算變動薪資時不至於使公司產生可能的虧損。 我們也常建議業主的獎酬制度要區分成底薪和變動薪資，底薪是公司對於員工的最低期待，工作項目應達成哪些內容都要先想好。而變動薪資則是獎金的部分，可依照不同的員工貢獻度、專案及接案利潤等等來產生階梯式的獎金計算制度。如果是採取階梯式累增獎金的計算方式，建議公司一開始設定的獎金抽成比例較低，才會有逐步往上的空間。但也要小心若起初開出的抽成比例太低，員工可能會覺得與工作辛勞程度不成正比，也可能失去公司欲達成的激勵效果。 若公司目前整體虧損，又想激勵員工，訂定獎金制度的標準應該如何設立？每個不同產品線或服務類型可能因為成本計算方式不同，也都需要不同的獎金規則，在制定的過程裡，要如何符合公司的損益規劃，又要達成激勵員工的效果，這些都是老闆需要權衡及考慮的因子。 若能在老闆與員工之間找到一個平衡點，既能使員工的薪資比例透過獎金制度調升的同時，獎金制度也能符合公司整體的損益規劃，這就是我在薪資結構設計中最重要的課題，也很幸運的是與業主及其員工的案後追訪中，都能聽到公司傳來不錯的業務進展，那這也是我們最樂見的結果。 其實，雖然常常可以聽到不同公司的勞資糾紛，但在我的顧問經驗中，我從沒遇到一個老闆不想給員工獎金，都只是不知道該怎麼給，不知道該怎麼分配適當的利潤。於是我們可以作一個合理的假設【老闆都是想要發錢給員工的】。因為公司要賺錢，員工必須付出心血和時間；要員工付出，公司就得給予相當的報酬。這是一個簡單的因果關係，所有在創業路上能夠走遠的老闆都會有這樣的認知：員工不再是公司賺錢的工具，取而代之的是公司的資產。該怎麼讓人才資產更有價值，讓人才資產為我創造更大的財富，就是聰明老闆該想的事。 在這樣的假設前提下，會有怎樣的情況是老闆無法做到理想的獎金制度發放呢？可能原因有很多，我就列出比較常見的幾種： 存貨積壓過多。為了壓低單位成本或滿足最小購買量，公司常會因為購買存貨導致現金流量不足； 案源、客戶不足，公司營運尚未達規模化狀態，故呈虧損狀態； 研發費用或生產成本過高； 員工目前產出與薪資對應不成正比； 沒有完整帳務，無法確認公司營業損益。 除了上述這些常見項目之外，當然還有很多原因導致業主難以制定完整的獎金制度，進而使公司的人事規劃制度遲遲無法改善，員工也對於現況多有不滿。業主總會希望員工能夠「共體時艱」，期待員工一起度過公司艱難的低潮期，但對於員工而言，所謂的共體時艱需要多久，多少的日子才能夠有個盼頭，或許獎金制度的完整訂定，會比期許員工體會老闆的艱難處來的簡單而有成效。 獎酬制度規劃案例分享 以下分享幾項不同產業的獎酬制度規劃過程及方向： A公司-專案服務業 主要收入來源為專案服務，業主的痛點是案源不夠多及組織不夠完整一人需分飾多角，且客製化專案需要事前調研和創新科技的系統工具輔助，這些都需要花費較多人事研發費用，但卻不一定有相對應的案源產生。所以在獎金制度的建立上，業主最在意的是要如何在公司可負荷的金流健康情況下，提升員工工作幸福程度，業主也可以降低離職率及新員工訓練成本。主要方法如下： 與員工及業主訪談了解公司的文化、價值觀及勞資認知差異等等。 產品成本結構計算，確認專案的定價應維持的毛利率。 公司固定及變動開支分析，確認公司損益兩平點及為維持公司營運的最低收入金額。 將接案獎金、完成專案獎金、訓練新員工獎金及員工留任獎金等項目納入獎酬規劃。 增加團體獎金及軟性互動制度，確保跨部門齊心。 B公司-人力服務業 此公司的主要收入來源為清潔人員外包，依服務時數計費；服務時數採儲值點數制，量大制價而有不同折扣。因為公司有不同困難程度的清潔服務及預收款的情況下，業主最大的困難點是擔心發獎金之後公司就不賺錢了。而我們輔導過程中，也發現公司因為帳務不完整，不容易判斷公司實際損益狀況。部分應認列為資產的項目都以費用方式列支，致使帳務看起來虧錢但其實是有大批的清潔設備及小工具，所以業主就認知公司「成本很高」，不像員工或客戶認知的賺很多錢。 我們透過訪談和財務分析，先與業主討論出所有的營運痛點，發現公司雖年營收超過千萬，業主仍身兼多職（行銷業務、員工訓練及財務人資），因為業主認為同事每個工作都還是做得不夠到位，且找不到能完整交付工作也對工作有同業主般熱誠的主管。執行財務分析後，我們更了解業主目前現金流與實際財務面差異，以及真實損益情形。透過產品（服務）別分析，將公司的服務一一拆分出個別毛利率，也針對員工工作項目逐項瞭解業主與員工分別對不同職位同事的職權期待，進而完成獎金制度的規劃假設。 經由與業主、員工的溝通，了解雙方需求跟認知差異，一步一步的協助業主對自己的財務狀況更加了解，並協助建立了公司獎酬制度。完成專案後，業主說「最大的收穫是在這過程裡，我更了解公司的經營成本，以及無須要求員工像我一樣奉獻於工作，只需要訂定好遊戲規則，讓員工用他們的方式達成我們共同想要的結果。我發現我以前太愛生氣，員工都不太想跟我溝通，現在只需要提點客服或分享清潔要領，便能讓員工覺得我是好老闆，主動跟我互動。」 由此可知，獎酬制度不只是在講發薪水這件事，而更多的是「用數據化方式把勞資對於工作內容的期待具體化描述」。這也是我非常喜歡做薪資結構設計的原因，感覺自己幫助了很多中小企業或新創公司逐步往規模化邁進！ 直誠能夠提供的優勢 直誠，作為財務會計為基礎出發的顧問公司，能做到比人力顧問公司更多，特別是在公司財務及營運層面遇到的問題和挑戰，財務面可以探討成本結構、毛利分析及損益狀況來針對產品設計獎酬；營運面則可根據公司不同的產品銷售模式及業務現有制度作調整分析。 人力顧問公司在乎的勞基法等人事法令固然重要，但更重要的是對於「人」的細節，每個人想要的都很多，但不代表不能溝通，只要能一點一點的列出來不同立場的人想要的「權利及報酬」、想被「尊重」的個人貢獻、及願意做到的「義務」，也許就會有不同的解法。獎酬制度其實就只是數據的結論，但中間走的過程卻是人性的互動。 另外也想提醒的是，業主跟顧問兩者之前的想像一定有很多的不一樣，畢竟不同產業不同價值觀打造出來的公司細節都不同。所以也建議業主要多聊多分享自己的經營理念和態度，透過溝通細節，一步一步針對公司的狀態、目前員工薪酬架構、產品的成本毛利分析等等去討論出全新完整的獎酬制度，進而衍伸到產品成本結構需要如何被調整，最後才能夠進到整合（發放業主及員工理想的薪資）階段。而這些過程，直誠可以陪您一起走過。您也有您公司遇到的薪酬制定問題嗎？快與我們聯繫，一起甘苦談，談完一起笑著數錢！薪資 人資 獎金 薪酬制度 -
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採購健檢常見三大問題！ERP 導入實戰經驗談根據過往輔導的經驗，我們在幫公司作進銷存流程健檢時，常會發現一些常見的錯誤，如果能避免則能讓公司省下很多時間，也能夠讓公司獲得更好的貨物或是價格，下面分享三個常見的錯誤。 便宜行事找廠商、收回扣問題 過往經驗中，公司容易擔心採購人員收回扣的問題，比如可能常會與某些廠商固定採購，當然這些廠商也已經私下與採購人員打好關係，在採購後會額外給採購人員回扣，讓公司未來能繼續跟他們合作，但如此有可能造成採購人員與廠商聯合提高報價，從中獲利反而侵害了公司的權益。另外，收取回扣這行為其實也是觸法的，輕者罰款、重者坐牢，奉勸還是不要以身試法。至於要怎麼預防收回扣的問題，最常見的方式是詢比議價制度建立，及定期評估廠商適任性。 一、詢比議價 每項採購品於第一次採購時，至少尋找兩間或三間以上來做比價，並給上層決策者決定，也可透過詢比議價讓採購人員不會與特定廠商勾結導致收取回扣問題產生。 二、定期評估廠商適任性 公司除了透過詢比議價來設立控制點外，還可以定期針對供應商評估繼續配合的適任性，可透過以下幾點來評估： Ａ．財報健全 一間財報健全體質好的公司通常也能長久經營，可以透過長期採購培養供應商關係，並拿到更好的品質及價格。 Ｂ．出貨品質佳 供應給公司的產品品質佳，且經驗收後的品質也符合公司要求。 Ｃ．迅速 廠商除了一般下單後迅速出貨並到貨以外，如今天下急單也能配合出貨，則更宜繼續合作，以避免任何突發狀況發生時，因供應問題導致客訴及收入流失。 Ｄ．價格合理 價格及品質應與同業相比要合理，可定期針對部分品項做重新比價，檢視廠商是否供應價格有抬高之疑。 Ｅ．規模不宜偏小或過大 若公司尋找規模較小之供應商，則貨品進價可能較高，也有可能存在供貨品質不穩定之可能；尋找規模過大廠商則很有可能事事都要配合廠商，包含付款條件及下單數量等，讓公司存貨及金流壓力過大。 匯款資訊不完整 匯款資訊不完整直接導致財務人員付款時無完整資訊可供匯款，使得財務人員需要重新與供應商及採購人員確認匯款資訊，來回詢問採購部門導致溝通時間過長，造成重工及多餘溝通時間。所以，若採購部門能建立好廠商資訊，包含付款條件及是否有現金折扣，便能節省跨部門溝通時間，也能幫公司省下進貨成本喔！ 一、付款條件 通常我們都說收款快、付款慢是會計的金錢不二法門，採購人員跟廠商在談付款條件時最好至少兩個月開始，若廠商不願意接受再做來回的溝通，這也是採購人員能力的展現，讓公司能在金流上的壓力更小，也能做其他方面的佈局。但前述付款條件還是要依產業別來決定，甚麼樣的貨物於怎樣的付款條件下是合理的。 二、注意是否有現金折扣 部分廠商可能會於付款條件下給予額外之現金折扣，例如30天內付款則給於額外百分比之貨款現金折扣，若有此特殊折扣，則要與財務人員討論是否於資金充足時，提前付款降低公司取得成本，讓公司能有更多的淨利。 跨部門重工問題 常見公司於進銷存流程中，存有採購、倉管及財務重複核對相同資訊之問題存在，以下則分職能敘述對應應注意之事項。 一、採購： Ａ．採購人員負責下採購單時，單價與報價單、過往合意金額一致。 Ｂ．確認項目：確認採購單單價&數量。 二、倉管： Ａ．倉管人員負責於到貨時確認到貨數與出貨單相符。 Ｂ．收貨驗收商品品質，將不良品退貨並將情形回饋給採購。 三、財務： Ａ．財務人員要確認單價及數量與發票憑證金額內容相符，並進行後續付款流程。 Ｂ．收取憑證同時確認倉管已驗收貨物，避免貨未到錢先出的問題發生。 前面提到這些常見問題，公司在數位轉型或是改革時，都需要花費大量時間及人力來執行，且需要進行跨部門討論及溝通，若是有直誠經驗豐富的專業顧問給予協助則有以下好處： 事半功倍節省大量時間 確認控制點執行效率 協助公司流程梳理及改善 這次的分享就到這邊啦！若有對於此文或ERP導入、流程優化等相關問題，歡迎加line諮詢討論。下次我們會來分享銷售流程常見問題，或是有想了解的內容也可以透過line跟我們說說唷~~ 相關文章＜明明賣了很多東西?我的錢去哪了?銷售循環控制點及弊病＞ERP 流程優化 -
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公司如何從不賺錢走向賺錢？產品毛利率是關鍵！近期在課堂下課後或一對一諮詢時段中，有幾位老闆希望我們能提供改善公司營運的建議。但奇妙的是在剛開始談話時，普遍存在老闆認為「公司不賺錢是因為公司還在開創初期，好像不賺錢也很合理」。而當問起老闆「既然覺得不賺錢也很合理，那為什麼還會想討論營運建議？」老闆則會回說「我想知道我多久之後才會賺錢？」「我看別人都會賺錢，不知道我不賺錢到底是什麼原因？」，仔細一談，才發現抽絲剝繭後，這些公司都有共同的毛利率偏低問題。如果您也有這個問題，那就趕快一起來看這篇文章吧！ 毛利率是什麼? 毛利即【銷售收入-銷售成本】 稅前淨利（後稱淨利）即【各項收入-總支出（含銷售成本、各項費用、營業外支出等）】 毛利率=毛利/銷售收入*100%（毛利佔銷售收入的百分比） 稅前淨利率（後稱淨利率）=稅前淨利/各項收入*100%（稅前淨利佔各項收入的百分比） 透過毛利率和淨利率看出公司優劣勢 透過毛利率與淨利率的數字及變動趨勢，可以更了解公司目前的經營狀況。譬如說拿公司前六個月的毛利率波動狀況進行比較，如果毛利率高低起伏很大，但公司在這幾個月並沒有特別異常的事件發生，那就代表公司的會計資訊還不能被拿來分析使用，公司需要先釐清為什麼毛利率會波動大，例如是否收入成本入帳方式是依據收付錢的時間點，而非真正權利義務完成的認列時點；又或者是業務及採購跟會計存有資訊落差，流程無法銜接導致會計作業時間不正確，而導致毛利率與淨利率看起來很奇怪。 當公司的毛利率淨利率波動與實際營運情形一致後，可以再將自己公司的毛利率與淨利率數據，與同產業同屬上中下游且有財務公開資訊的產業大神（通常會是上市櫃或公發公司會有財務公開資訊）數據相對照，就能看出自己公司目前的強項及弱項，這也分別代表公司現有的資源和潛藏的危機。舉例來說，如果產業大神的毛利率是55%，而自己公司的毛利率是40%，那就可以思考是哪個產品原物料/零組件的成本占比很高，而這個原物料/零組件是不是最大賣點，還是有可能換廠商或換其他替代品來縮減成本，又或者是說是人力成本占比很大，那有沒有可能透過流程優化或是部分模組自動化等方式來降低成本但維持品質，這些都是公司可以努力的方向。 由上述可知，從幾個重要的財務數字（收入及成本）了解毛利率的狀況，以及自身與其他市場重量級玩家的狀況，可以用更客觀的角度了解自己的產品優勢及劣勢，進而去了解哪些流程或原物料／零組件外購成本有需要做調整。 影響毛利率的關鍵? 與行銷的矛盾之戰 薄利多銷真的好嗎？當成本太高的時候，毛利就會下降。成本太高有很多原因，有時因行銷策略關係，市場上價格補貼戰此起彼落，雖產品銷量提高，但實際毛利卻很低，能真正獲利的商家幾乎都是重量資本級的玩家（公司有錢可以玩比較久，等小家公司都受不了低毛利虧損經營而導致關店後，大公司就存活下來，可以再抬高價格）。雖然低價促銷能引起消費者關注，進而提升產品購買量，但對整體淨利來說，不見得會真的有幫助。這時就需要重新思考低價戰以及未來調整策略方針，是否妥當。 有時是因時局關係，導致原物件或零組件產品價格上漲，若沒有及時調整自家產品售價，也會造成毛利率下降。短暫因為時局影響成本，即使不連動調整定價，也許公司也會贏得老客戶的青睞；但若是產品成本過高太久，導致低價補貼久了，自己先撐不下去，那就可惜了原先公司釋出的美意。另外，也有可能是產品製作的過程中，有許多不必要的流程跟耗損，造成了成本太高。 上述這些，都能夠從每月財務數據分析獲得真實證據，也能客觀地提醒老闆及相關部門主管要注意的事項。在過往顧問經驗中，一但我們從財務數據分析中發現一個問題或矛盾，在提醒客戶時，往往都能從客戶口中知道公司面臨的狀況以及未來可能有的挑戰，雖然客戶需要一些時間進行內部盤整或是釐清真正的問題所在，但是一但大家的意識集中在解決某個問題，其實公司動起來的速度是快的。所以這也是為什麼直誠特別重視財報數據分析，而不是單純在會計紀錄上。公司需要的是知道問題在哪以及對症下藥，而不只是按時能交給主管機關的報表而已。 成本結構與定價該怎麼做? 消費者能接受的價格上限在哪? 先前有兩篇大致介紹定價調整的方法跟細節，連結放在下方，可以參考看看！ 常常有許多公司基於擔心客戶無法接受漲價，而讓自己的產品在價格上妥協，無法改善毛利率低的狀況，可以透過市場調查、其他產品定價、財務經營藍圖、未來行銷方式，綜合性考量並調整自家產品價格。若有興趣，歡迎將您遇到的產品價格問題，與我們分享！直誠將與你一起討論營運上的各種問題，制定方針改善營運狀況。 延伸閱讀 - 新產品賣不出去? 產品定價策略到底怎麼擬定? 快速初步了解 什麼時候該調整定價? 虧錢賣是行銷策略還是停損點警示？定價 毛利率 策略 -
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三個步驟教你創業，如何從營運成本評估虧錢到賺錢上一篇文章《創業當老闆開店很難? 營運成本如何計算》跟大家談了營運成本有哪些，如何準備足夠的營運資金，那下一步具體來說，到底要怎麼知道何時會「轉虧為盈」呢？這篇來跟大家聊聊如何利用「損益兩平」的概念把公司「轉虧為盈」的計畫具體化為可以執行的行動。 公司營運達到損益兩平的意思是，公司經營已經把初期投入的資金回本，接下來只要公司每個月的收入大於支出，公司就是持續賺錢的狀態，也就是大家最關心的「轉虧為盈」。 先幫大家複習上一回提到經營一個事業所會有的營運支出常見的有以下幾項： 與產品相關的支出（可能是自行製造的所有製造相關支出、也可能是跟廠商進現成貨物的支出） 租金支出 人事薪資支出 經常性雜支（例如：水電瓦斯） 行銷支出 固定資產採購（例如設備器具採購，或是廠房建置的採購支出） 上述的營運支出又可以依據發生的頻率簡單區分為非經常性與經常性支出。非經常性支出通常短期內不會反覆發生，比如採購店內所需的生財器具(例如：冰箱、咖啡機等等)、店面裝潢的支出等等。經常性支出就是與非經常性支出相對的概念，指的是公司營運每個月都會經常發生的支出，以上念所舉例的項目來說，產品相關支出、租金支出、人事薪資支出、水電瓦斯都會是常見的經常性支出。 Step 1 列出公司營運支出表： 以下用創業家萊恩的創業規劃表用簡單的概念帶大家動動手計算 項目 金額 備註 公司設立相關的開辦費與規費 30,000元 租金支出 每月50,000元 房東要求2個月押金。裝潢工期要2個月，房東同意1個月裝潢工期免租，第2個月照收租金 人事薪資支出 每個人34,000元 包含勞健保與退休金。預計包含萊恩自己有3位員工 經常性雜支（例如：水電瓦斯） 每月15,000 行銷支出 0 初期先不做行銷 固定資產採購-採購生財設備 500,000元 固定資產採購-裝潢支出 300,000元 Step 2 將營運支出分類為非經常性與經常性支出 依據第一段跟大家提到的區分邏輯，把萊恩創業計畫的支出規劃區分為以下兩個部分 創業初期非經常性支出：生財器具500,000+裝潢支出300,000+房租押金2個月50,000元x2+裝潢期間租金50,000=950,000元 每月經常性支出：租金50,000+人事34,000x3人+水電瓦斯15,000=167,000元 Step 3 計算出可以達成損益兩平（轉虧為盈）的銷售目標 創業家萊恩公司產品僅一款萊恩涼涼飲，以下是萊恩閱讀《新產品賣不出去? 產品定價策略到底怎麼擬定? 快速初步了解》(請加上連結~) 之後，所擬定的萊恩涼涼飲的定價與對應的成本： 產品：萊恩涼涼飲 金額 備註 每杯的定價 每杯60元 每杯的成本 每杯10元 為了多製作出一杯飲料而所需要的成本，包含內容物的飲料成本、外包裝的紙杯成本等等。 每杯的毛利 每杯50元 每杯定價減每杯毛利 損益兩平的銷售數量計算心法=［創業初期非經常性支出＋（每月經常性支出ｘ期望達成目標的月數）］／每杯賺得的毛利 萊恩一開始雄心壯志希望自己可以在2個月就把創業初期的支出弭平，轉虧為盈，故進一步將上述心法代入自己萊恩涼涼飲的數字計算如下 損益兩平的銷售數量計算＝（950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利50元 ＝25,680杯萊恩涼涼飲 計算出來萊恩必須在2個月內銷售出25,680杯飲料才能達成2個月就回本的目標，這代表萊恩在頭兩個月中，一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天)，如果營業時間是12小時的話，等於一小時要賣出至少36杯（428杯／12小時）。 萊恩的銷售數量計畫 - 戰略A 具體銷售數量目標 備註 目標一：兩個月內把初期成本賺回來打平 第一個月與第二個月總銷售量達合計共25,628杯 （950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利50元 ＝25,680杯 一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 把銷售數量具體計算出來之後所列出來的銷售目標，萊恩評估如果沒有做開幕折價促銷的話，這個銷售兩個月就要打平初期營運支出的目標一對他來說太艱難，所以他設想了兩種可能 戰略B：把目標一的回本月份拉長為3個月回本 戰略C：維持兩個月達成，但是採取做前兩個月開幕折價促銷來培養忠誠客戶 接著萊恩把更新版的銷售數量計畫列出如下： 萊恩的銷售數量計畫－戰略B 把目標一的回本月份拉長為3個月 具體銷售數量目標 備註 目標一：三個月內把初期成本賺回來打平 第一個月到第三個月總銷售量達合計共25,628杯。 一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天) （950,000+167,000x目標3個月）/ 每杯毛利50元 ＝29,020杯 一天必須要賣出322杯飲料(29,020杯／90天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 萊恩的銷售數量計畫－戰略C 維持兩個月達成，但是採取做前兩個月開幕折價促銷來培養忠誠客戶 因為要做促銷，所以每一杯的訂價會更動，因此萊恩更新下面這張表 產品：萊恩涼涼飲 金額 備註 每杯的定價 原價60元 開幕促銷每杯55元 前兩個月開幕促銷，每杯折5元 每杯的成本 每杯10元 為了多製作出一杯飲料而所需要的成本，包含內容物的飲料成本、外包裝的紙杯成本等等。 每杯的毛利 每杯45元 每杯定價減每杯毛利 具體銷售數量目標 備註 目標一：兩個月內把初期成本賺回來打平 第一個月與第二個月總銷售量達合計共25,628杯 （950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利45元 ＝28,534杯 一天必須要賣出476杯飲料(28,534杯／60天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 萊恩接著把戰略A與B與C一同列出來 戰略A 戰略B 戰略C 目標一 兩個月賺回本 三個月賺回本 利用降價促銷來兩個月賺回本 具體銷售目標 三個月內每一天至少必須要賣出428杯飲料 三個月內每一天至少必須要賣出322杯飲料 兩個月內每一天至少必須要賣出476杯飲料 明確列出來之後萊恩發現，直接拉長回本期間很直覺會讓具體銷售目標從原本的428杯降到322杯。但沒想到降價也讓需要賣出的目標杯數上升了！這是因為如果萊恩仍想維持兩個月內回本的目標的話，降價會讓每一杯可以賺到的錢下降，緊接著當然需要賣出去的杯數就增加了，所以大家千除了促銷策略所帶來對於促進銷售數量的優點外，務必也要留意減少每一杯所賺到的毛利也是促銷對於銷售目標的影響。接著萊恩可以再模擬不同的狀況，甚至結合策略B與C變成策略D，去把具體的銷售數量計算出來，以利進一步評估哪一個策略是執行上最可行的。 以上今天用最簡易的方式帶大家把公司轉虧為盈的夢想具體化為可行動的策略，是不是讓轉虧為盈這個目標變得不那麼抽象遙不可及了呢！對於此篇內容有任何疑問想進一步諮詢或指教都可以隨時聯繫我們。創業 營運 -
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逆向思考關於數位轉型這件事在「數位轉型」的文章中了解三階段轉型後，那現在就能正式介紹主角—「逆向數位轉型（Discovery-Driven Planning，簡稱DDP）」，而這裡面包含了五個步驟，以下讓我們來一一為您解釋。 步驟一、定義營運經驗 很多傳統企業在面對新的事物挑戰時，容易產生焦慮、驚慌失措的情緒，只會想到說如果現在沒有立刻跟上改變的話，我手中的公司是不是就會倒閉了，但他們卻忽略了他們自身本身的優點，他們手中或許擁有穩定的客源、品牌的聲譽，更或者是有自己的現金流、供應鏈及自身成功的營運模式，這些資源是大部分新創公司所沒有的，在轉型前必須先盤點自身擁有哪些優勢和資源。 步驟二、定義目標方向 既然提到要逆向數位轉型，我們就要先定義成功的目標和方向，以及轉型後的成果先確認好，再去逆向思考要進行怎樣的改革，比如說：想要減少交易流程、縮短進出貨時間和加快人事作業的流程……等。 步驟三、確認競爭對手 以直觀來說，通常想到的競爭對手都會是同行的，卻沒有想過數位轉型後，公司的定位將會改變，需要更廣泛的考慮到潛在競爭者，如：假設你是一間報社，轉型後競爭者並不會是指有其他家報社，像是雜誌社、其他新媒體，甚至是一些直播網紅和Netflix，也將會是競爭者，因為他們將會拿來看報紙的時間拿去追劇追網紅。 步驟四、尋找適合的數位平台 市面上的數位平台百百種，各有各的優缺點，光是賣東西的平台就有蝦皮、淘寶、PChome、亞馬遜……等，賣吃的就有Ubereats、Foodpanda，各有各自的優缺點，亦或是市面上沒有合適的平台就為自己量身打造一個完美平台，也是不錯的辦法。 步驟五、不斷嘗試 在日後的轉型當中不斷的嘗試，不斷的修正改變，仔細找出尚未考慮周全的地方，找出最適合自己的數位營運模式。更或者是沒有所謂最完美的模式，只能不停地創新。 在數位轉型的過程中，必定會面對不少挑戰，企業管理階層要擁有彈性的心態，數位轉型並沒有固定最完美的模式，市場時刻都在變動，我們要懂得透過科技，不斷地了解趨勢，不斷地設定調整目標與策略；最後數位轉型是一件有風險的事，不太可能一次就調整到定位，要將過程中的失敗化為下一次轉型成功的力量，使企業持續往前發展。 直誠管顧很樂意在您面對挑戰時，時刻陪伴在您身邊一同面對解決困境，歡迎加入我們官方的Line@，進行更進一步的諮詢喔!數位轉型 企業 -
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員工只來半天直接消失，公司可以不給薪嗎？相信一定有公司遇到新進職員到職當天，於午休時間外出後直接消失聯絡不到人或是只傳一封訊息說自己不適任要離職，這時公司應如何處理？ 一、公司可以不給薪嗎？公司因勞工無故離職可以不給薪當作賠償公司損失嗎？ 勞工於到職日報到並提供勞務，公司應給付薪資給勞工，不能不給薪。當勞工消失不回訊息時公司也應持續聯絡，避免後續的勞資糾紛。 根據勞動基準法第26條：「雇主不得預扣勞工工資作為違約金或賠償費用。」，當勞工於到職日當天離職造成公司損失，公司應將勞工造成其損失之事項逐一蒐證並向勞工局申訴，不得扣除員工薪資當作賠償喔！ 二、當勞工直接消失後也沒有來取薪資，公司可以不給薪嗎？ 公司不得以僥倖心態不給付薪資，應確實遵照勞工基準法之規定給付勞工薪資。公司應主動聯絡勞工，並留下聯絡訊息之紀錄，如勞工事後主張公司不給薪投訴之至勞工局，公司才能提出事證保護自己喔！ 貼心提醒：當公司常遇到此狀況時，應主動檢視公司召募及員工訓練制度與流程，才能有效的降低公司的人力成分。 有任何問題歡迎與我們線上諮詢薪資 員工 -
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新產品賣不出去? 產品定價策略到底怎麼擬定? 快速初步了解市面上有很多不錯的產品，價格也還算可以，但「為什麼賣不出去呢？」真的是因為廣告砸的不夠多？或是沒有名人KOL加持的關係嗎？還是欠缺了什麼沒思考的部分？許多經營者草創階段十分有熱情，但常在銷售與市場環節感到挫敗及辛苦。「新產品賣不出去的原因到底是什麼？」、「產品定價策略如何擬訂？」、「不確定要賣多少才合理？」這是不是你常想問的問題？ 賣不出去的可能原因? 新產品賣不出去可能原因有很多，但大致可以分成以下幾項，包含： 1.目標客戶對產品沒有興趣/不知道怎麼用 這可能代表公司在選定主要受眾時定位錯誤，譬如說抗老抗皺精華液要賣給年輕人，一直說服年輕人說要從年輕開始保養，勢必需要花很多時間經營又不見得有效果；也可能是產品太新穎特別，市場還需要被教育。譬如說區塊鏈剛出來時，大家都非常看好區塊鏈應用，好像每個產品掛上區塊鏈就會金袍加身非常紅，但實則消費者在購買區塊鏈應用產品時，很容易陷入不知道怎麼用，最後決定不購買。 2.目標客戶觸及率太低 譬如說聽說IG很紅，花了廣告預算打IG廣告的時尚洗車工具組，但因使用IG的族群可能以35歲以下喜歡時尚的女性為主，不見得是有車族群，更甭提會喜歡研究洗車活的客戶了。但如果是跟自助洗車連鎖店做合作，直接在投幣區旁擺上「洗車神器自動販賣機」做銷售，說不定價格比網路上賣得好，而且對目標族群的觸及率精準得多。有時候市場上火紅的廣告工具不見得就是最適合自己的，還是要先從會分析自己的產品受眾和潛在客戶可能接觸到自己的渠道來發想。 3.產品價格定位錯誤 當目標客戶群定位在20-29歲的女性，就要知道這個階層的女性購物能力雖然強，但是能負擔得起的價格平均較低，會喜歡嘗鮮但可能相較其他年齡區段對品質相對沒有特別要求。那如果在這樣的前提之下，推出一個價格3,500的護膚產品200ml給消費者實則非常難成交（若產品成分有無可取代性且公司對市場教育推廣非常熟悉，那就另當別論）；而修改目標族群到相對有購買能力的30-39歲女性族群，又可能因為膚質不同需要的成分不同，也不見得能成交。由此可知，產品的市場銷售目標也必然跟產品製程所需成分及組成項目選用有關聯，也就連帶影響成本花費，而使得售價必須跟著調整。但到底定價要怎麼訂定呢？ 產品定價策略怎麼擬定? 1.了解產品的成本結構，確保利潤訂定合理。 2.分析市場競爭對手產品及其售價。 3.了解自己產品受眾，用使用者體驗的角度思考願意付費的金額。 4.考量未來可能的促銷活動，定價與實際售價的佔比應如何制定。 依據上述決策方式訂出相對應的售價後，千萬不要認為工作結束了。因為產品售價一定跟產品成本相關，而成本又取決於大環境的資源和物價波動等原因，詳細可看另一篇《什麼時候該調整定價? 虧錢賣是行銷策略還是停損點警示？》。 定價成效不再紙上談兵，從經營成本開始做功課，用「經營數據」協助檢視決策 決策時很容易受到主觀想法影響，所以非常建議要透過財報來檢視成本／毛利率／淨利率，以確保客觀看待經營成果。身為客戶公司財務長，我時常會與其他主管在主管會議上針對某個議題有不同看法，但是只要回歸到數據層面，客觀地藉由過往實績、趨勢以及預計與實際差異進行討論，往往大家都能拉回主觀臆測，做出理性的決定。 ★所以我非常建議創業家和主管們都要練習看報表，無論是不是財務報表，只要有數據依歸（也要確認背後的數據來源是正確的），大家自然而然就能省掉一些想像、臆測的時間以及快速擺脫負面觀感，進入到面對問題解決問題的階段。 還有很多可以一一拆解探討的，若有需要可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議!定價 策略 -
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什麼時候該調整定價? 虧錢賣是行銷策略還是停損點警示？覺得有不錯的買單率及營收，卻總覺得「越賣越賠」呢? 是什麼問題沒發現呢? 每次經手客戶常經過漫長討論，才會擬定專案跟解決方向，有時以為是「流程上/制度層面」造成財務上的問題，但最後才發現…可能是產品的「定價」需要調整。 定價如何調整? 適合檢視定價的時機 因為產品售價一定跟產品成本相關，而成本又取決於大環境的資源和物價波動等原因，特別是2021到2022年物價成長速度極快，處處都聽得到公司「又收到漲價通知」的哀號，而當產品零組件或原材料進貨成本增加之後，就不能只是想著「這個上漲5%，我應該還吃得消，我要保障愛護我的客戶的權益！」而是要進行全盤盤點，確保產品製程的成本加總上漲幅度，以及公司人事、行政、店租等等費用再考量公司還有沒有可生存的利潤以及是否對應調漲價格。筆者也建議公司在考量整體成本上漲之際，有沒有任何原材料或零組件的更替可能，也許找到可替代零組件或成分，就能讓自己在品質持平狀況下壓縮成本，進而不需要調漲價格。 因此，建議當環境遇到巨大變動，如遇到以下情況時，可依狀況進行評估，並調整各產品與服務的定價 1.政府稅務制度調整 2.房租調漲 3.人事聘僱成本提升 4.原物料價格改變 5.大環境趨勢變動 (貿易關稅增加、疫情關係受到影響等等) 會計定價與行銷定價的最大不同之處 定價是行銷領域的重要學問，除了從成本結構著手外，也需考慮市場競爭對手狀況以及自家公司的產品行銷策略。「虧錢可以賣嗎？」身為財務長，我們會擔心毛利率或淨利率是負數的產品，所以每月都會針對負毛利或低毛利產品向行銷業務部門進行確認。排除定價錯誤原因以外，行銷業務部門多半會回覆的理由是「公司策略」，譬如為了要賺消費者購買耗材的錢，機台硬體本身的價格定位較低；又或者是先用一個入門商品概念打品牌市占率，等客戶對品牌有一定信任度（變成鐵粉）後再推其他較高毛利商品。 除了上述原因之外，也可能是因為市場競爭對手太多，需要先消除部分小家競爭對手，所以就靠補貼策略的折扣戰讓消費者能夠用低價購入品牌產品，而較小的競爭對手則因為做一台賠一台，早日退出市場。而當市場競爭對手變少後，品牌則可恢復高價，消費者也因為沒有其他選擇機會只能付高價買產品。最後這個現象又可以被視為「資本戰」，是大品牌在市場上很強大的競爭優勢，靠的就是「比誰氣長」存活，而消費者雖然短期看來是似魚蚌相爭的獲利者，但等到市場秩序整頓完成，也許得利的漁翁另有其人！ 經典的定價之戰 從液晶螢幕價格大混戰、電信市場的399之亂，再到外送平台運費補貼獲客戰術，都可以知道「行銷定價」不一定真的會在短期賺錢，目的可能是為了打出品牌能見度、減少市場競爭對手等等，但最後一定都是為了更長期的獲利。所以當一個產品不知為何的副毛利或低毛利，絕對不合理。當自己檢視自己的成本高於競爭對手的市場售價時，可能要認真評估這個市場是不是自己可以玩下去的，或是應該要調整其他方式來參與市場競爭。 還有很多可以一一拆解探討的，若有需要可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議!定價 策略 產品定位 -
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公司應如何投保正確的薪資級距呢?公司應該要如何確認投保級距是否正確呢? 公司如果想要薪資低薪高報或高薪低報會有什麼影響呢? 常常會有客戶詢問，伙食費應該要包含在薪資裡面投保嗎 ?各種獎金及津貼等是不是可以不包含在薪資裡面做投保呢 ? 以下說明希望可以讓大家擁有如何正確投保薪資的觀念喔! 勞工保險局說明只要是勞工「因工作而獲得的報酬」，都要計算在投保的薪資裡面，那這樣就可確認伙食費、各種獎金及津貼都是要包含在投保薪資裡面的哦，這時候一定會有人提出疑問，那如果不是每個月發放的薪資項目呢 ? 這時的薪資為不固定薪資，我們可以以三個月為單位之平均薪資做投保的依據。 薪資低薪高報會使公司負擔的保險費增加，高薪低報會使員工的權益受損，而這兩種都是不符合勞健保及退休金投保的規定，只要經相關單位查驗發現不符合實際狀況，都會依法受罰喔！ 高薪低報：常常會有員工不清楚如何確認自己薪資的投保級距是否正確，會發現的時候都是因公傷或是其他需求需要向勞保局申請補貼時，請領的補貼金額與實際金額相差甚多，這種時候常會有勞資糾紛事件發生，如雇主投保正確的薪資級距即可避免發生類似況狀喔！ 貼心提醒：公司負責人及董事在公司投保的話，需要注意勞保身分別的選擇、退休金只能自行提繳、健保的部分只有負責人是沒有公司負擔的！ 如果有任何進一步的疑問歡迎隨時聯繫我們。薪資 人資 -
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數位創新? 數位化、數位優化與數位轉型到底是什麼?近年來，科技迅速發展，AI、大數據、數位平台、區塊鍊......等等如雨後春筍般的應然而生，加上社群軟體和自媒體的竄紅，改變了現代人的生活習慣，這也造成了許多企業不得開始思考如何轉型，尤其是數位轉型更為當紅。 這些企業有些認為數位轉型技術尚未成熟，也有些企業仍然堅信自家的傳統原則選擇不做任何改變，更是有些企業覺得若不跟隨潮流將會被時代淘汰，彷彿今日不做明日就會後悔。這些公司裡的主管們甚至是領導者，一定都聽過類似的恐嚇，如果不轉型，明天就會喪失市場、喪失利基點，失去與其他公司競爭的機會，也在考慮著是否該大膽下注，來個破壞式創新。 「破壞式創新」—這是一個運用創新的科技或是手段去打破過往既有的規則 然而既然打破了原有的原則，就必須在新的層面上建立起新的規則，讓組織團隊裡的人懂得遵守並應用他，因此也不見得所有行業、所有文化適用破壞式創新，也需要經過多重比較分析拿捏後才能去做決定是否要執行。 就台灣目前的產業來說，絕大多數的企業並不適合一夕之間去做破壞式創新，反倒是需要循序漸進的摸索創新。 首先，企業要先了解數位化、數位優化與數位轉型三者的定義： （一）數位化 數位化為一切數位優化及數位轉型的基礎，是指以前用人工方式營運下，以紙本記錄或是以口耳相傳的技術轉換為數位的方式記錄，改善了以往儲存不易，更能被現代科技所應用，如：ERP/POS系統、OMO的虛實融合，讓我們可以拿來參考管理查看。 （二）數位優化 數位優化是前面建立起的數位平台來調整整個企業的流程，讓企業的流程更順暢，提升企業運作效率、提高服務品質與產品的穩定，進而減少無謂的成本支出。此一環節乃是台灣多數企業穩固利基的部分，緊接著即可改變商業模式，啟動數位轉型。 （三）數位轉型 數位轉型是企業永續生存的必要作為。企業要跟隨時代演進求新求變，在商業模式遇到瓶頸之前，就必須懂得自己握有哪些資源，找出潛力新商機，進而調整內部結構，創造出全新價值。 如何衡量企業數位轉型呢？ 資策會認為可以從組織的「營運卓越」、完善的「顧客體驗」及「商業模式再造」這三個構面來衡量。 這三個構面與前述的三階段結合，可以得到「數位化」是數位轉型的地基；而運用數位科技來強化企業的「營運卓越」、提升客戶的「顧客體驗」，則屬於「數位優化」階段；唯有以數位科技大幅改變企業價值，創造出新的策略與行動，表現於突破的「商業模式」，才是真正成功的數位轉型。 在數位轉型的過程中，有很多企業做好了數位化，將公司的資料轉為數位化後，卻在數位優化的過程中卡關，不曉得如何將複雜的資料進行整理，最淺而易見的就是關於財務面的資料。例如：經營諸多電商平台的公司因為不同平台皆有不同開立發票及請款的邏輯和介面，導致即使公司可以從各平台後台中得知業績大致狀況，卻很難在某一時間點彙總出可比較的資訊，譬如截至某時點的應收帳款及預收貨款，更別提從倉庫出貨的商品，公司更要花不少時間才能查詢得到該出貨的商品到底公司收入算在哪個月。 除了造成公司會計紀錄錯誤外，也會使公司各部門同仁花上非常多的時間在公司倉庫出貨紀錄跟平台後台訂單及金流紀錄的勾稽對照。在直誠辦理的會計交流會上也常會聽到各公司的會計吐的電商對帳苦水以及甚至聽到部分公司根本不知道要對帳也無力執行對帳的辛酸。所以數位優化的過程就包含系統整合，「把來自不同系統的資訊，透過自動化串接方式整合在一個系統中，方便使用者查詢」。介面的設計邏輯可能導致資訊的錯誤理解，但若是將不同資料庫的資料進行邏輯梳理及整合，那後續使用上就能減少誤解的機會，並帶來更多有意義的應用結果。 如果您也面臨到了數位化後卻對數位優化沒有頭緒的階段，歡迎洽詢直誠管顧，我們很樂意與您一同理解目前的困難以及可能的對應方針。 對於數位優化的過程，我們能很有自信地說您找對人了，透過與跨部門的溝通、平易近人的用詞，讓不同背景的管理者能先對焦數位優化後要得到的共同成果，再翻譯成財務語言協助公司財務會計梳理營運流程以及各流程的重要營運數據。待數位優化及流程優化後，即可讓公司用數據來佐證公司目前的營運狀況及趨勢發展，撇除主觀的個人臆測，能夠讓大家直接針對客觀數據討論出調整方案或是驗證公司發展趨勢與想像一致。轉型 企業 -
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透過財報如何與經營策略接軌及對照-學員心得以往在其他產業工作的時候，因財務偏內部營運，僅有高層主管才會比較知道細節狀況，大多情形只會大概了解到「一個產品的售價」及「賣一個產品可以賺多少」等狀況。 原先我以為一個產品扣掉「原物料成本、包裝成本、運費、生產費」等等以後，即是產品的利潤。不過上完財報課才發現在會計計算中，好像利潤的算法分成不同等級跟程度。例如一個產品所耗費的成本，跟營運固定會支出的成本，是分開計算的。 財報課很仔細地解說了不同的詞彙所代表的意義，包含「營業收入、營業毛利、營業利益、淨利等等」。但一時要吸收新的詞彙，對我還是有點小障礙。 我對毛利的印象是，假如A、B產品皆賣100元，若A產品成本為70元，B產品成本為20元，兩者相較起來，B產品的毛利比較高。假如我是業務，若推出B產品一個，我就可以賺到80元，但推出A產品一個，我只能賺到30元。這時常在第一線販售給客戶的業務們，就會收到主管偶爾會提醒「多賣B產品會比較好，因為利潤比較高」。有些行業是看售出數量，有些行業是看交易的總金額，要看公司的評估點是哪一個。 課程中講師蒐集了許多品牌的財報，覺得很新鮮! 對我而言，第一印象就是看到很多英文跟很多不同的數字，看到幣值覺得有點可觀，換算起來都是千萬、億在跑動，感覺很嚇人。 講師提到品牌會因為「策略規劃」「情勢影響」而導致品牌收益變好，也有可能因大情勢關係，導致交易量變低、關稅變高，整體收益狀況變差。 覺得財報能夠呈現公司營運及發展紀錄。 我個人是對LOREAL比較有印象，沒想到他們出了很多小品牌，收益一樣很好，而且沒特地回去查公司，也不知道是同一家公司的產品，包裝跟品牌設定上定位區分得很清楚。 另外有印象的是寶雅的財報，這幾年寶雅突然開了一間寶家，我對寶家印象都不太好，不是因為包裝不好看或服務態度差的關係，我對寶家困惑的點是…「寶家大多都賣五金產品，但需要這些的人真的會因為外包裝變好就去購買嗎? 跟小北五金還有早期五金行相比，在乎工具的人應該不會太在意那些小細節吧。而且寶家跟特力屋、NITORI宜得利的區別在於…?」「寶家拓點也拓很快，營運上真的沒問題嗎?」各種點都讓我充滿困惑。 看到寶雅的2021財報，我就覺得營收表現，沒想像中的突出，果然拓展店面的費用應該是有影響到整體，感覺可以多觀察幾年，看看寶家的續航力有沒有辦法跟寶雅一樣。 雖然我對財報仍覺得陌生，但從品牌規模及策略方式，可以從財報中得到對照，並同時可以了解公司發展現況、調整改善，我覺得十分有趣。財報 營運
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