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如何讓會計聽懂老闆的話做出對決策有幫助的財報會計在工作時常遇到「感覺說了很多，但老闆還是聽不懂」。同樣的，老闆在聘用會計以後，常感覺「提出很多疑問，但好像會計不太明白，後續報告也不是我想要的樣子。還搞得好像我要求很多、很奇怪？我都不知道我該不該說。」所以，會計與老闆中間到底有什麼資訊落差？如果能讓兩邊都理解彼此的想法，把財務資訊得以翻譯成為營運策略所需的數據，那就不存在上述的自我懷疑。所以這篇文章我們要來聊聊會計可以呈現出的報告內容有哪些，以及老闆大多想看的報告內容又是什麼。 會計報表與各自的特點 會計人員將每天營運的過程記錄在傳票中，以及經過每個月份固定的結帳作業，就會產出「兩大會計報表」，分別包含資產負債表、損益表，前者說明在月底當天資產及負債各項目的餘額；而後者說明該月收入及費損的實際發生情形，要注意的是這兩張表都是依照權責基礎進行編製，所謂的權責基礎是指以權責發生為基礎來確定該月收入和費用，而非以實際收付的款項作為記帳基礎。譬如說餐廳一次進貨買了10萬元的牛排要賣，但損益表的成本只會紀錄當月實際賣出的牛排(假定7萬元)，而差額3萬元的牛排因為還沒被賣掉，所以會出現在資產負債表裡的資產>存貨項目。如此一來，報表閱覽者因為明白會計規則，就可以在無需詢問的狀況下看到損益表的收入知其為實際賣餐的錢，而成本就是實際因為賣餐耗費的菜肉錢、內場人事及其他固定攤提成本等等，而每一家每一期的編製規則相同，毛利率及其他可參考財務比例就具有同業或前後期可比較性。 由於資產負債表及損益表是依據權責基礎編製，但經營者也需要關心資金的變動情形，所以會計人員可以編製出「現金流量表」，用來告訴報表閱覽者該月的損益跟銀行存款變動的關係，譬如說這個月因為買牛排要付10萬元，但成本只有7萬元，所以額外的3萬元支出是下個月餐廳還可以再繼續賣的存貨。 除了這些報表以外，由於每張報表可看出的會計科目背後都有明細，會計人員在每月結帳時也必須要針對每個會計科目的明細反覆檢查確認沒有異常，譬如說沒有已經付錢但還沒拿到發票的費用，要趕快催相關同事或廠商；又或者是已經交貨也開發票的客戶卻遲遲不付錢，這也得趕快跟業務同事確認有沒有可能有帳務糾紛；又或者是老闆核准了兩次相同金額相同性質的採購，這會導致付款要付兩次，是採購同事重複申請還是真的有這個採購需要進行？僅舉出三個例子想必都能讓讀者發現會計人員的重要性，所以會計人員肩負著公司營運的審查責任，其工作之重要性不容忽視。 老闆主要在意的公司發展/財務藍圖/經營成本，財報須特別注意? 老闆最在意的不外乎是產品賣得如何，不可能一次一飛衝天，但是成長的趨勢健不健康，或是有沒有漏估計的成本，這些都是老闆需要考量的重點，而這個可以從每個月的損益表收入及毛利率、淨利率趨勢看得出來。 如果老闆想要知道公司錢夠不夠用，那就要先算出每個月公司平均支出的費用，再對照公司現有資金餘，在沒有任何收入的情況下可以用幾個月？如果算出來只有一兩個月，那的確就需要提示老闆注意，但每個老闆性格不同且每間公司階段也不同，建議會計人員可以跟老闆一起討論僅能供應多少個月的支出時需要提出資金預警，以及提出資金預警之後立即可以採納的動作為何？包含大型採購凍結，客戶收款收得更緊實等等。而老闆如果想知道每個月錢都花到哪裡去，為什麼跟收入差異很大，就可以注意現金流量表裡面的大額變動項目。 除此之外，我跟過的老闆也會很在意有沒有收款收得很慢的應收帳款，所以會計人員需要每月先催完業務後報告催帳狀況給老闆；存貨／廣告預算需要先有規劃以及預算實績對照，才知道採購及行銷人員對市場的想法有沒有要調整的地方；收入拆分成不同產品別看哪個產品可以繼續賣，哪個要觀察訂價或成本怎麼調整，這些則需要編製更細的損益表因應。所以老闆在意的點不同，需要體現的報表就會有所差異。而這些都應該是老闆與會計人員花時間磨合出來的成果，而非老闆單向的要求或會計自我否認能力的拒絕溝通。 職場必修：溝通的方法，讓對方聽得懂的才是良好的溝通 老闆的工作就是解決突發狀況還有針對不確定性高的未來做出有效決策協助公司成長，由於時間少雜事多，更需要有人先幫忙統合目前營運的小成果，再翻譯讓老闆知道公司可能會面臨的狀況模擬還有要小心的眉角。會計報表的作用就在此，但是偏偏會計人員因為位處公司營運尾端且每天都在跟非常繁雜的日常交易搏鬥，如果沒有特別學習，很難將數據分析觀念應用在自己的工作上，而這也是為什麼會計人員跟老闆很難溝通的原因。 老闆通常不想知道細瑣的會計細節，會想先知道大方向的問題，再評估現在自己有沒有時間繼續往下聽，或是應該擺在一邊先處理別的事；但會計人員一來就想把自己的發現一五一十地作完整的報告，不能讓老闆漏掉細節，但偏偏老闆的會計規定薄弱，常常聽沒多久就沒耐心，臉板起來之後就嚇壞會計人員，造成「會計人員覺得老闆不在乎會計，而老闆覺得會計做出來的東西沒用」的觀念。其實只要老闆多花點時間聽完，就能知道會計人員發現了什麼。 但我知道老闆沒有時間，我身為會計專家及創業家，在聽我們家會計同事報告時，我也很容易陷入到底要不要打斷他的糾結，但大多我的糾結只有幾分鐘，就還是會選擇打斷會計同事，直接依照他的邏輯問出我想要先聽的「結論」。而一般老闆如果沒有具備完整會計觀念，很容易在會計報告時就放空，也不知道會計到底要幹嘛，最後就可能說「我先跟你講我要什麼，你先想想看你要怎麼給我我要的東西」就結束這回合。如果無法讓老闆有耐心地聽完（且聽得懂），那我建議老闆要先訓練會計同事先講結論，且自己要練習多看財報，把會計人員常用的那些專業術語先有大致了解，才能使兩邊較能順暢溝通。 如果老闆評估自己真的沒有時間學習，那就建議老闆要找個跟老闆溝通很有經驗的會計主管來，而這個會計主管在性格上要充滿好奇心以及喜歡解決問題，才能不只是「報告問題」，而能做到「了解跨部門流程，將會計看到的疑問先與跨部門同事進行溝通，再將結果轉譯給老闆，讓老闆下決策」。 那如果您是公司會計人員，邀請您趕快來加入我們的FB社團【會計大小事-問題交流空間】，一起來社團裡討論跨部門溝通的困難及解決之道吧！ 讓直誠用最專業的財會能量為你的事業撐腰，有任何財會、稅務、創業等問題都歡迎隨時與我們聯繫討論喔！ 點擊下圖即可加入直誠管顧Line@進一步諮詢及建議唷！會計 財報 溝通 -
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2022年加班費怎麼算？工資如何計算? 透過倍率表格範例一次弄懂2022年勞工加班最新消息報你知 2021年11月2日勞動部表示，自今年（2022）起雇主安排勞工正常工時以外上班皆屬加班，需付給加班費，不再適用1985年內政部制定的「事業單位實施勞工值日（夜）應行注意事項」。 該法規中原將「值班」賦予與「加班」不同的定義，雇主對於勞工值班時段要給付的酬勞是由勞資雙方議定，而非按照加班費的規定計算。這衍生了很多灰色地帶模糊空間。故勞動部廢除該注意事項的適用，若給付的值班補貼金額不是優於加班費計算下的金額，皆屬違法。2022年起各位勞工們為了公司所投入超出正常工時的勞動時間皆回歸加班費計算囉! 情境：領月薪的全時工作人員包小誠2月除了加班費以外的薪資結構為47,600元（底薪39,000元、伙食津貼2,400元，主管津貼1,600元、全勤獎金1,200元、端午獎金2,000元與交通津貼1,400元），2月加班了20小時，公司2月該支付包小誠多少加班費呢？ 加班費計算公式由三個項目所組成，「平日每小時工資」、「加班費倍率」及「加班時數」。 計算薪資最常見所遇到的加班費難題幾乎都源自於對於前兩者的困惑，「平日每小時工資」及「加班費倍率」該怎麼適用？ Part 1加班費的計算基準－「平日每小時工資」怎麼算？ 勞動基準法第24條第1項規定，加班費應以「每小時工資額」作為計算基礎，領月薪的全時人員每小時工資額的計算公式為「月工資額」除以「每月時數」。 1. 月工資額 綜合勞動基準法第2條第3款及勞動基準法施行細則第10條規定，勞動基準法所定義的「工資」，指勞工因工作而獲得之報酬，包括獎金、津貼，以及其他任何名義的「經常性給與」。因此加班費並非只以底薪做為月工資額計算基礎，其他任何名義的「經常性給與」都須納入月工資額。故以文章開頭提到的情境為例，分項列示說明如下： A.伙食津貼：若不管束員工實際用餐情形，經常性按月發給，則通常會被認定是。有些公司會採實報實銷的伙食補貼或是公司統一協助訂餐，員工無須出餐費，這種情形則不屬於工資。 B.團體獎金：事業單位為激發勞工工作士氣，獎勵工作績效所發放之「團體獎金」，難謂與勞工工作無關，如係經常性按月而非臨時性之發給，已符上開工資定義，應屬勞動基準法上工資。 （87）台勞動二字第 036795 號函 （87）台勞動二字第 035198 號函 C.全勤獎金：全勤獎金若係以勞工出勤狀況而發給，具有因工作而獲得之報酬之性質，則屬工資範疇。 （87）台勞動二字第 040204 號函 D.端午獎金：因端午獎金僅係勉勵、恩惠性質之給予，非屬勞務對價性質之工資，所以不認定為勞基法的工資。同樣概念，年終獎金與考核獎金亦同。 勞保2字第 0960140337 號函 E.交通津貼：概念如同上面所提及之伙食費，若是以實際所花費的車資實報實銷，這種情形勞動局會認定非屬於工資。但若不論出勤狀況，也不論員工車程距離區分津貼金額時，通常會被認定為屬於工資。由上述可知除了底薪之外，政府基於保護勞工的角度，為了避免雇主以名稱來規避，所以回歸實質去認定是否屬於工資。 大家若有遇到上述以外的實務解讀問題，可以到勞動部的勞動法令查詢系統，針對勞基法第2條，去檢索有沒有類似的解釋。 連結：勞動法令查詢系統 2. 每月時數 原則：每月30天，一天8小時，共240小時。 例外：每個月都有大小月，若勞資雙方有合約約定計算每小時工資時所適用的時數，則以雙方約定為主。例如雙方合約約定按照每月實際天數計算每小時工時，則2021年2月有28天，該月時數就為28天x8小時=224小時。因勞基法並未明確條文規定一個月為幾天，而勞基法係民法的特別法，故勞基法未規範的部分，則應回歸民法規定。 參考法條： 民法第123條：稱月或年者，依曆計算。月或年非連續計算者，每月為三十日，每年為三百六十五日。 本例假設包小誠公司的伙食津貼是以按月經常性定額給付給員工且不管束實際伙食與交通情形的模式，屬工資；公司與包小誠並未書面約定每月工作時數如何計算，故以民法的30天作為計算因子。 則包小誠計算2月加班費的平日每小時工資則為190元，亦即（底薪39,000元+伙食津貼2,400元+團體獎金1,600元+全勤獎金1,200元+交通津貼1,400元）÷30天÷8小時= 190元 Part 2 加班費的倍率如何適用？ 加班費的倍率以在平日加班或是在假日加班而有不同的適用情形。依照勞動基準法的規定，台灣的假日共有四種型態：勞動基準法第36條的例假、休息日、第37條的法定休假以及第38條的特別休假。表格列示如下： 由上表可知，包小誠2月份加班費計為5,074元（平日加班827元+例假日加班1,900元+休息日加班827元+休假日加班1,520元=5,074元） 加班費倍率在適用上經常會頭昏腦脹，提供一個簡易的圖表參考如下： 延伸閱讀：颱風天的加班費怎麼計算?颱風假及員工出勤薪資計算相關疑義 希望上述可以幫助到閱讀這篇文章的朋友，如果對於上述內容有疑問或是任何指教，都歡迎聯繫我們! -
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4月【講座花絮】財會主題分享會在4/12《菜鳥主管職場大哉問》財會分享會中，我們談到「財會主管能力該如何養成？」，其實最重要的不外乎是 「把每個職場難題都視為成長契機！」的正向心態 。活動中也陸陸續續收到大家提問 「變成老闆和同事間的夾心餅乾怎麼辦？」、「怎麼帶領比自己年紀大的團隊？」、「我們都知道問題，但到底要怎麼跟非財會人溝通呢？」。 聽來聽去還是離不開「溝通議題」，無論是面對公司高層、下屬、還是跨部門的同事都很需要「溝通」， 看來「溝通」的確是主管們重要必修，很值得再開個主題和大家深入聊聊呢！ 沒有跟到這次活動的朋友，或對財會主題分享會意猶未盡的朋友免驚，歡迎點擊下方連結，看熱騰騰的精華花絮影片，也歡迎持續關注我們不定期舉辦的相關活動，並加入[會計大小事-問題討論空間]，和我們在線上交流吧！ 【精彩花絮】 https://fb.watch/cHqQ288qRZ/ 【相關平台】 LINE官方帳號：服務諮詢 ID：@932coslc FB社團[會計大小事-問題交流空間]：經驗交流 IG：創業家連載故事財會 分享會 -
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5月【線上講座】給創業家的財報快譯通《從美妝產業大神財報，一探究竟產業動向！》⭐課程簡介 2018年以來，中美貿易戰延燒，接連COVID-19疫情席捲全球，致使原物料上漲、實體店面銷售狀況不佳，各大廠紛紛祭出應對措施，時至今日，這些措施是否落地發酵，迎來正向結果？整體產業供應鏈又因此產生什麼樣的變動與挑戰呢？如何從困境突圍而出，搶佔產業先機？ 一起來聽聽長年於業界打滾，對產業深具敏銳度的資深顧問怎麼說，帶大家從財務視角切入，層層解析美妝產業大神財報中的策略足跡，給你有憑有據的營運觀點，一探究竟產業動向！ ⭐適合族群 (1)對產業動向、理解財務與營運關聯有興趣的同好 (2)想看懂自家及產業財報的創業家 (3)懂行銷、懂業務但還在摸索財務的主管大大 ⭐特色 (1)線上真人互動課程 (2)堅持小組教學，提高個人實作收穫 (3)各種產業都受用的實戰經驗談 ⭐手刀報名去：https://www.accupass.com/event/2204060931411847774544創業 講座 財報 -
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記帳的延伸功能是什麼？數據分析一把罩！先前與大家介紹過記帳是用來記錄公司日常營運交易，包含資金和非資金的變動，並申報給稅局，完成各種申報作業。 那你知道記帳還有其他的延伸功能嗎？ 為什麼自己內部的會計成員無法產出準確的分析資料呢？ 想知道公司財務資訊的策略面應用，不能不了解這塊！ 記帳數據可以分析的有哪些？數據可以看到哪些營運部分？ 曾經有老闆故作神秘地問我：「公司明明就有賺錢，為什麼財報每次都虧錢，是不是會計把錢偷走了。」我看著他很認真的臉，我只好用力地強按自己的合谷穴（手部虎口穴位），靠著疼痛不讓自己笑出來。結果後來發現，不是只有一個老闆擔心這個問題，而是好幾個老闆都有這個想法。看到這裡，我可以先提醒身為老闆的讀者您，只要錢（包含銀行和零用金）都是您自己親自審核匯款或撥補，真的不用擔心會計把錢偷走了。但是，到底為什麼公司感覺有賺錢可是結果都虧錢呢？可能的原因有很多，先排除專業能力不足的會計錯帳外，通常就是兩大歸因，一種是送交給會計（包含內部會計或委外會計師）的資訊不完整或有錯誤，另外一種則是公司真的沒有賺錢，但公司找不到不賺錢的真正原因。 不管是上述兩大歸因的哪一個，都有機會藉由完整妥善的紀錄帳務找到答案。因為一套完整的會計帳務，能將金流、憑證流（包含發票、收據等交易證明）及物流（存貨、固定資產等等）等資訊相互勾稽及彼此驗證，一但任兩個資訊對帳發現有差異，便是代表該對應的前端流程存在問題，所以只要從最尾端的財務報表利用前後期對照或是預計與實際數字對照等方式找到怪異處，再回推此數據的來源，就有可能找到公司流程問題所在。 如何透過報表分析發現財務報表不值得參考的原因：(以下是常見的報表分析方法) 每月細部營收表現與差異，了解各產品線的表現以及作為後續採購生產參考。 不同年度但同時期或上下期的差異分析與歸因，了解本期公司整體經營實況。 各產品的毛利率變動歸因，了解不同產品反應的經營實況。 產品別或部門別的財務預測與實際狀況差異分析，面對公司決策思考時的盲點。 財務比率試算及執行同業分析，務實評估自身籌碼及潛在風險。 每月成本及費用分析，作為成本降低(cost down)可行性策略擬定之基礎。 盤點庫存知盤營虧的流程問題，並定期清點庫齡較長的存貨以進行促銷。 清查逾期尚未收回應收款項的原因，增加公司現金流入、盡早處理客訴或執行惡劣客戶預警。 發想公司新產品時能有可靠又客觀的歷史數據可供佐證。 財務數據可得出現金循環週期的表現狀況及改善方式，避免黑字倒閉。 記帳明明有記，但為什麼無法進行分析？ 上面的小主題提到只要透過財務報表的分析就有可能找到公司的問題。所以換言之，雖然每家公司都有記帳，但如果帳務不是完整地被記載，而是部分有記部分沒記或部分正確部分錯誤，當然無法得出正確的財務報表，那就會讓財務報表分析一事變得沒有意義，當資訊來源不正確，就會進入garbage in garbage out的困境。 所以當老闆找上我們時，當然是希望藉由我們的專業協助公司優化跨部門溝通和管理策略。我們的方法論是透過財務數據理解公司營運，而當老闆拿著一堆會計帳務，希望我們能協助在短時間有效的獲得更多產品及經營數據時，有時候真的很難立即告訴該老闆到底問題是什麼以及怎麼改善。主要的原因回到「羅馬非一天造成」，公司的營運慣性花了好多好多的時間累積而成，要顧問立即編出一個最適合公司的方案，並讓所有公司員工都馬上配合做到，這件事是具有難度的。光打開帳冊來做細部核對，就會發現很多帳務資訊都很片面或相互矛盾，可能是紀錄有誤，也可能是公司並沒有完整且統一地訂定營運規矩，而這就導致公司沒辦法直接使用這份帳務資料為公司找到營運的調整可能。 可以往下使用的帳務資料有幾項原則： 1.每天每月的帳務皆依據法令規章和公司營運制度有一致性的處理方式，並且每月定期要做帳務檢查，確保帳務沒有前後矛盾或是錯誤紀錄的情形。 2.做完帳務檢查後，再透過財報分析，進行可對比資料的對照查看，進而得到更多產品/經營/財務可使用的數據。 財會透明數據化，才能讀到更多隱藏細節! 有些公司初期合作時會擔心跟會計講太多，會使商業機密露餡。但弔詭的是，上市上櫃公司，依規定必須每月每季及每年繳交不同報表，供投資者了解營運狀況。所以數據真的都是超級機密嗎? 若帳務的前端來源（即公司營運交易流程）無法清楚地讓會計了解，不僅是增添會計的負擔，也無法提供正確、可靠的分析數據。 延伸閱讀 - 會計記帳是什麼? 你所不知道的一套帳與內外帳 問渠哪得清如許？唯有圖表一面開 找對人事半功倍，老闆需要找什麼樣的財會人員 總覺得自己的會計帳冊有說不上來的尷尬點嗎? 歡迎與我們聯繫，或加line進一步諮詢! 將給予您專業的評估及改善建議。記帳 財報 分析 -
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三個步驟教你創業，如何從營運成本評估虧錢到賺錢上一篇文章《創業當老闆開店很難? 營運成本如何計算》跟大家談了營運成本有哪些，如何準備足夠的營運資金，那下一步具體來說，到底要怎麼知道何時會「轉虧為盈」呢？這篇來跟大家聊聊如何利用「損益兩平」的概念把公司「轉虧為盈」的計畫具體化為可以執行的行動。 公司營運達到損益兩平的意思是，公司經營已經把初期投入的資金回本，接下來只要公司每個月的收入大於支出，公司就是持續賺錢的狀態，也就是大家最關心的「轉虧為盈」。 先幫大家複習上一回提到經營一個事業所會有的營運支出常見的有以下幾項： 與產品相關的支出（可能是自行製造的所有製造相關支出、也可能是跟廠商進現成貨物的支出） 租金支出 人事薪資支出 經常性雜支（例如：水電瓦斯） 行銷支出 固定資產採購（例如設備器具採購，或是廠房建置的採購支出） 上述的營運支出又可以依據發生的頻率簡單區分為非經常性與經常性支出。非經常性支出通常短期內不會反覆發生，比如採購店內所需的生財器具(例如：冰箱、咖啡機等等)、店面裝潢的支出等等。經常性支出就是與非經常性支出相對的概念，指的是公司營運每個月都會經常發生的支出，以上念所舉例的項目來說，產品相關支出、租金支出、人事薪資支出、水電瓦斯都會是常見的經常性支出。 Step 1 列出公司營運支出表： 以下用創業家萊恩的創業規劃表用簡單的概念帶大家動動手計算 項目 金額 備註 公司設立相關的開辦費與規費 30,000元 租金支出 每月50,000元 房東要求2個月押金。裝潢工期要2個月，房東同意1個月裝潢工期免租，第2個月照收租金 人事薪資支出 每個人34,000元 包含勞健保與退休金。預計包含萊恩自己有3位員工 經常性雜支（例如：水電瓦斯） 每月15,000 行銷支出 0 初期先不做行銷 固定資產採購-採購生財設備 500,000元 固定資產採購-裝潢支出 300,000元 Step 2 將營運支出分類為非經常性與經常性支出 依據第一段跟大家提到的區分邏輯，把萊恩創業計畫的支出規劃區分為以下兩個部分 創業初期非經常性支出：生財器具500,000+裝潢支出300,000+房租押金2個月50,000元x2+裝潢期間租金50,000=950,000元 每月經常性支出：租金50,000+人事34,000x3人+水電瓦斯15,000=167,000元 Step 3 計算出可以達成損益兩平（轉虧為盈）的銷售目標 創業家萊恩公司產品僅一款萊恩涼涼飲，以下是萊恩閱讀《新產品賣不出去? 產品定價策略到底怎麼擬定? 快速初步了解》(請加上連結~) 之後，所擬定的萊恩涼涼飲的定價與對應的成本： 產品：萊恩涼涼飲 金額 備註 每杯的定價 每杯60元 每杯的成本 每杯10元 為了多製作出一杯飲料而所需要的成本，包含內容物的飲料成本、外包裝的紙杯成本等等。 每杯的毛利 每杯50元 每杯定價減每杯毛利 損益兩平的銷售數量計算心法=［創業初期非經常性支出＋（每月經常性支出ｘ期望達成目標的月數）］／每杯賺得的毛利 萊恩一開始雄心壯志希望自己可以在2個月就把創業初期的支出弭平，轉虧為盈，故進一步將上述心法代入自己萊恩涼涼飲的數字計算如下 損益兩平的銷售數量計算＝（950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利50元 ＝25,680杯萊恩涼涼飲 計算出來萊恩必須在2個月內銷售出25,680杯飲料才能達成2個月就回本的目標，這代表萊恩在頭兩個月中，一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天)，如果營業時間是12小時的話，等於一小時要賣出至少36杯（428杯／12小時）。 萊恩的銷售數量計畫 - 戰略A 具體銷售數量目標 備註 目標一：兩個月內把初期成本賺回來打平 第一個月與第二個月總銷售量達合計共25,628杯 （950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利50元 ＝25,680杯 一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 把銷售數量具體計算出來之後所列出來的銷售目標，萊恩評估如果沒有做開幕折價促銷的話，這個銷售兩個月就要打平初期營運支出的目標一對他來說太艱難，所以他設想了兩種可能 戰略B：把目標一的回本月份拉長為3個月回本 戰略C：維持兩個月達成，但是採取做前兩個月開幕折價促銷來培養忠誠客戶 接著萊恩把更新版的銷售數量計畫列出如下： 萊恩的銷售數量計畫－戰略B 把目標一的回本月份拉長為3個月 具體銷售數量目標 備註 目標一：三個月內把初期成本賺回來打平 第一個月到第三個月總銷售量達合計共25,628杯。 一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天) （950,000+167,000x目標3個月）/ 每杯毛利50元 ＝29,020杯 一天必須要賣出322杯飲料(29,020杯／90天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 萊恩的銷售數量計畫－戰略C 維持兩個月達成，但是採取做前兩個月開幕折價促銷來培養忠誠客戶 因為要做促銷，所以每一杯的訂價會更動，因此萊恩更新下面這張表 產品：萊恩涼涼飲 金額 備註 每杯的定價 原價60元 開幕促銷每杯55元 前兩個月開幕促銷，每杯折5元 每杯的成本 每杯10元 為了多製作出一杯飲料而所需要的成本，包含內容物的飲料成本、外包裝的紙杯成本等等。 每杯的毛利 每杯45元 每杯定價減每杯毛利 具體銷售數量目標 備註 目標一：兩個月內把初期成本賺回來打平 第一個月與第二個月總銷售量達合計共25,628杯 （950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利45元 ＝28,534杯 一天必須要賣出476杯飲料(28,534杯／60天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 萊恩接著把戰略A與B與C一同列出來 戰略A 戰略B 戰略C 目標一 兩個月賺回本 三個月賺回本 利用降價促銷來兩個月賺回本 具體銷售目標 三個月內每一天至少必須要賣出428杯飲料 三個月內每一天至少必須要賣出322杯飲料 兩個月內每一天至少必須要賣出476杯飲料 明確列出來之後萊恩發現，直接拉長回本期間很直覺會讓具體銷售目標從原本的428杯降到322杯。但沒想到降價也讓需要賣出的目標杯數上升了！這是因為如果萊恩仍想維持兩個月內回本的目標的話，降價會讓每一杯可以賺到的錢下降，緊接著當然需要賣出去的杯數就增加了，所以大家千除了促銷策略所帶來對於促進銷售數量的優點外，務必也要留意減少每一杯所賺到的毛利也是促銷對於銷售目標的影響。接著萊恩可以再模擬不同的狀況，甚至結合策略B與C變成策略D，去把具體的銷售數量計算出來，以利進一步評估哪一個策略是執行上最可行的。 以上今天用最簡易的方式帶大家把公司轉虧為盈的夢想具體化為可行動的策略，是不是讓轉虧為盈這個目標變得不那麼抽象遙不可及了呢！對於此篇內容有任何疑問想進一步諮詢或指教都可以隨時聯繫我們。創業 營運 -
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逆向思考關於數位轉型這件事在「數位轉型」的文章中了解三階段轉型後，那現在就能正式介紹主角—「逆向數位轉型（Discovery-Driven Planning，簡稱DDP）」，而這裡面包含了五個步驟，以下讓我們來一一為您解釋。 步驟一、定義營運經驗 很多傳統企業在面對新的事物挑戰時，容易產生焦慮、驚慌失措的情緒，只會想到說如果現在沒有立刻跟上改變的話，我手中的公司是不是就會倒閉了，但他們卻忽略了他們自身本身的優點，他們手中或許擁有穩定的客源、品牌的聲譽，更或者是有自己的現金流、供應鏈及自身成功的營運模式，這些資源是大部分新創公司所沒有的，在轉型前必須先盤點自身擁有哪些優勢和資源。 步驟二、定義目標方向 既然提到要逆向數位轉型，我們就要先定義成功的目標和方向，以及轉型後的成果先確認好，再去逆向思考要進行怎樣的改革，比如說：想要減少交易流程、縮短進出貨時間和加快人事作業的流程……等。 步驟三、確認競爭對手 以直觀來說，通常想到的競爭對手都會是同行的，卻沒有想過數位轉型後，公司的定位將會改變，需要更廣泛的考慮到潛在競爭者，如：假設你是一間報社，轉型後競爭者並不會是指有其他家報社，像是雜誌社、其他新媒體，甚至是一些直播網紅和Netflix，也將會是競爭者，因為他們將會拿來看報紙的時間拿去追劇追網紅。 步驟四、尋找適合的數位平台 市面上的數位平台百百種，各有各的優缺點，光是賣東西的平台就有蝦皮、淘寶、PChome、亞馬遜……等，賣吃的就有Ubereats、Foodpanda，各有各自的優缺點，亦或是市面上沒有合適的平台就為自己量身打造一個完美平台，也是不錯的辦法。 步驟五、不斷嘗試 在日後的轉型當中不斷的嘗試，不斷的修正改變，仔細找出尚未考慮周全的地方，找出最適合自己的數位營運模式。更或者是沒有所謂最完美的模式，只能不停地創新。 在數位轉型的過程中，必定會面對不少挑戰，企業管理階層要擁有彈性的心態，數位轉型並沒有固定最完美的模式，市場時刻都在變動，我們要懂得透過科技，不斷地了解趨勢，不斷地設定調整目標與策略；最後數位轉型是一件有風險的事，不太可能一次就調整到定位，要將過程中的失敗化為下一次轉型成功的力量，使企業持續往前發展。 直誠管顧很樂意在您面對挑戰時，時刻陪伴在您身邊一同面對解決困境，歡迎加入我們官方的Line@，進行更進一步的諮詢喔!數位轉型 企業 -
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員工只來半天直接消失，公司可以不給薪嗎？相信一定有公司遇到新進職員到職當天，於午休時間外出後直接消失聯絡不到人或是只傳一封訊息說自己不適任要離職，這時公司應如何處理？ 一、公司可以不給薪嗎？公司因勞工無故離職可以不給薪當作賠償公司損失嗎？ 勞工於到職日報到並提供勞務，公司應給付薪資給勞工，不能不給薪。當勞工消失不回訊息時公司也應持續聯絡，避免後續的勞資糾紛。 根據勞動基準法第26條：「雇主不得預扣勞工工資作為違約金或賠償費用。」，當勞工於到職日當天離職造成公司損失，公司應將勞工造成其損失之事項逐一蒐證並向勞工局申訴，不得扣除員工薪資當作賠償喔！ 二、當勞工直接消失後也沒有來取薪資，公司可以不給薪嗎？ 公司不得以僥倖心態不給付薪資，應確實遵照勞工基準法之規定給付勞工薪資。公司應主動聯絡勞工，並留下聯絡訊息之紀錄，如勞工事後主張公司不給薪投訴之至勞工局，公司才能提出事證保護自己喔！ 貼心提醒：當公司常遇到此狀況時，應主動檢視公司召募及員工訓練制度與流程，才能有效的降低公司的人力成分。 有任何問題歡迎與我們線上諮詢薪資 員工 -
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新產品賣不出去? 產品定價策略到底怎麼擬定? 快速初步了解市面上有很多不錯的產品，價格也還算可以，但「為什麼賣不出去呢？」真的是因為廣告砸的不夠多？或是沒有名人KOL加持的關係嗎？還是欠缺了什麼沒思考的部分？許多經營者草創階段十分有熱情，但常在銷售與市場環節感到挫敗及辛苦。「新產品賣不出去的原因到底是什麼？」、「產品定價策略如何擬訂？」、「不確定要賣多少才合理？」這是不是你常想問的問題？ 賣不出去的可能原因? 新產品賣不出去可能原因有很多，但大致可以分成以下幾項，包含： 1.目標客戶對產品沒有興趣/不知道怎麼用 這可能代表公司在選定主要受眾時定位錯誤，譬如說抗老抗皺精華液要賣給年輕人，一直說服年輕人說要從年輕開始保養，勢必需要花很多時間經營又不見得有效果；也可能是產品太新穎特別，市場還需要被教育。譬如說區塊鏈剛出來時，大家都非常看好區塊鏈應用，好像每個產品掛上區塊鏈就會金袍加身非常紅，但實則消費者在購買區塊鏈應用產品時，很容易陷入不知道怎麼用，最後決定不購買。 2.目標客戶觸及率太低 譬如說聽說IG很紅，花了廣告預算打IG廣告的時尚洗車工具組，但因使用IG的族群可能以35歲以下喜歡時尚的女性為主，不見得是有車族群，更甭提會喜歡研究洗車活的客戶了。但如果是跟自助洗車連鎖店做合作，直接在投幣區旁擺上「洗車神器自動販賣機」做銷售，說不定價格比網路上賣得好，而且對目標族群的觸及率精準得多。有時候市場上火紅的廣告工具不見得就是最適合自己的，還是要先從會分析自己的產品受眾和潛在客戶可能接觸到自己的渠道來發想。 3.產品價格定位錯誤 當目標客戶群定位在20-29歲的女性，就要知道這個階層的女性購物能力雖然強，但是能負擔得起的價格平均較低，會喜歡嘗鮮但可能相較其他年齡區段對品質相對沒有特別要求。那如果在這樣的前提之下，推出一個價格3,500的護膚產品200ml給消費者實則非常難成交（若產品成分有無可取代性且公司對市場教育推廣非常熟悉，那就另當別論）；而修改目標族群到相對有購買能力的30-39歲女性族群，又可能因為膚質不同需要的成分不同，也不見得能成交。由此可知，產品的市場銷售目標也必然跟產品製程所需成分及組成項目選用有關聯，也就連帶影響成本花費，而使得售價必須跟著調整。但到底定價要怎麼訂定呢？ 產品定價策略怎麼擬定? 1.了解產品的成本結構，確保利潤訂定合理。 2.分析市場競爭對手產品及其售價。 3.了解自己產品受眾，用使用者體驗的角度思考願意付費的金額。 4.考量未來可能的促銷活動，定價與實際售價的佔比應如何制定。 依據上述決策方式訂出相對應的售價後，千萬不要認為工作結束了。因為產品售價一定跟產品成本相關，而成本又取決於大環境的資源和物價波動等原因，詳細可看另一篇《什麼時候該調整定價? 虧錢賣是行銷策略還是停損點警示？》。 定價成效不再紙上談兵，從經營成本開始做功課，用「經營數據」協助檢視決策 決策時很容易受到主觀想法影響，所以非常建議要透過財報來檢視成本／毛利率／淨利率，以確保客觀看待經營成果。身為客戶公司財務長，我時常會與其他主管在主管會議上針對某個議題有不同看法，但是只要回歸到數據層面，客觀地藉由過往實績、趨勢以及預計與實際差異進行討論，往往大家都能拉回主觀臆測，做出理性的決定。 ★所以我非常建議創業家和主管們都要練習看報表，無論是不是財務報表，只要有數據依歸（也要確認背後的數據來源是正確的），大家自然而然就能省掉一些想像、臆測的時間以及快速擺脫負面觀感，進入到面對問題解決問題的階段。 還有很多可以一一拆解探討的，若有需要可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議!定價 策略 -
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什麼時候該調整定價? 虧錢賣是行銷策略還是停損點警示？覺得有不錯的買單率及營收，卻總覺得「越賣越賠」呢? 是什麼問題沒發現呢? 每次經手客戶常經過漫長討論，才會擬定專案跟解決方向，有時以為是「流程上/制度層面」造成財務上的問題，但最後才發現…可能是產品的「定價」需要調整。 定價如何調整? 適合檢視定價的時機 因為產品售價一定跟產品成本相關，而成本又取決於大環境的資源和物價波動等原因，特別是2021到2022年物價成長速度極快，處處都聽得到公司「又收到漲價通知」的哀號，而當產品零組件或原材料進貨成本增加之後，就不能只是想著「這個上漲5%，我應該還吃得消，我要保障愛護我的客戶的權益！」而是要進行全盤盤點，確保產品製程的成本加總上漲幅度，以及公司人事、行政、店租等等費用再考量公司還有沒有可生存的利潤以及是否對應調漲價格。筆者也建議公司在考量整體成本上漲之際，有沒有任何原材料或零組件的更替可能，也許找到可替代零組件或成分，就能讓自己在品質持平狀況下壓縮成本，進而不需要調漲價格。 因此，建議當環境遇到巨大變動，如遇到以下情況時，可依狀況進行評估，並調整各產品與服務的定價 1.政府稅務制度調整 2.房租調漲 3.人事聘僱成本提升 4.原物料價格改變 5.大環境趨勢變動 (貿易關稅增加、疫情關係受到影響等等) 會計定價與行銷定價的最大不同之處 定價是行銷領域的重要學問，除了從成本結構著手外，也需考慮市場競爭對手狀況以及自家公司的產品行銷策略。「虧錢可以賣嗎？」身為財務長，我們會擔心毛利率或淨利率是負數的產品，所以每月都會針對負毛利或低毛利產品向行銷業務部門進行確認。排除定價錯誤原因以外，行銷業務部門多半會回覆的理由是「公司策略」，譬如為了要賺消費者購買耗材的錢，機台硬體本身的價格定位較低；又或者是先用一個入門商品概念打品牌市占率，等客戶對品牌有一定信任度（變成鐵粉）後再推其他較高毛利商品。 除了上述原因之外，也可能是因為市場競爭對手太多，需要先消除部分小家競爭對手，所以就靠補貼策略的折扣戰讓消費者能夠用低價購入品牌產品，而較小的競爭對手則因為做一台賠一台，早日退出市場。而當市場競爭對手變少後，品牌則可恢復高價，消費者也因為沒有其他選擇機會只能付高價買產品。最後這個現象又可以被視為「資本戰」，是大品牌在市場上很強大的競爭優勢，靠的就是「比誰氣長」存活，而消費者雖然短期看來是似魚蚌相爭的獲利者，但等到市場秩序整頓完成，也許得利的漁翁另有其人！ 經典的定價之戰 從液晶螢幕價格大混戰、電信市場的399之亂，再到外送平台運費補貼獲客戰術，都可以知道「行銷定價」不一定真的會在短期賺錢，目的可能是為了打出品牌能見度、減少市場競爭對手等等，但最後一定都是為了更長期的獲利。所以當一個產品不知為何的副毛利或低毛利，絕對不合理。當自己檢視自己的成本高於競爭對手的市場售價時，可能要認真評估這個市場是不是自己可以玩下去的，或是應該要調整其他方式來參與市場競爭。 還有很多可以一一拆解探討的，若有需要可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議!定價 策略 產品定位 -
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公司應如何投保正確的薪資級距呢?公司應該要如何確認投保級距是否正確呢? 公司如果想要薪資低薪高報或高薪低報會有什麼影響呢? 常常會有客戶詢問，伙食費應該要包含在薪資裡面投保嗎 ?各種獎金及津貼等是不是可以不包含在薪資裡面做投保呢 ? 以下說明希望可以讓大家擁有如何正確投保薪資的觀念喔! 勞工保險局說明只要是勞工「因工作而獲得的報酬」，都要計算在投保的薪資裡面，那這樣就可確認伙食費、各種獎金及津貼都是要包含在投保薪資裡面的哦，這時候一定會有人提出疑問，那如果不是每個月發放的薪資項目呢 ? 這時的薪資為不固定薪資，我們可以以三個月為單位之平均薪資做投保的依據。 薪資低薪高報會使公司負擔的保險費增加，高薪低報會使員工的權益受損，而這兩種都是不符合勞健保及退休金投保的規定，只要經相關單位查驗發現不符合實際狀況，都會依法受罰喔！ 高薪低報：常常會有員工不清楚如何確認自己薪資的投保級距是否正確，會發現的時候都是因公傷或是其他需求需要向勞保局申請補貼時，請領的補貼金額與實際金額相差甚多，這種時候常會有勞資糾紛事件發生，如雇主投保正確的薪資級距即可避免發生類似況狀喔！ 貼心提醒：公司負責人及董事在公司投保的話，需要注意勞保身分別的選擇、退休金只能自行提繳、健保的部分只有負責人是沒有公司負擔的！ 如果有任何進一步的疑問歡迎隨時聯繫我們。薪資 人資 -
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數位創新? 數位化、數位優化與數位轉型到底是什麼?近年來，科技迅速發展，AI、大數據、數位平台、區塊鍊......等等如雨後春筍般的應然而生，加上社群軟體和自媒體的竄紅，改變了現代人的生活習慣，這也造成了許多企業不得開始思考如何轉型，尤其是數位轉型更為當紅。 這些企業有些認為數位轉型技術尚未成熟，也有些企業仍然堅信自家的傳統原則選擇不做任何改變，更是有些企業覺得若不跟隨潮流將會被時代淘汰，彷彿今日不做明日就會後悔。這些公司裡的主管們甚至是領導者，一定都聽過類似的恐嚇，如果不轉型，明天就會喪失市場、喪失利基點，失去與其他公司競爭的機會，也在考慮著是否該大膽下注，來個破壞式創新。 「破壞式創新」—這是一個運用創新的科技或是手段去打破過往既有的規則 然而既然打破了原有的原則，就必須在新的層面上建立起新的規則，讓組織團隊裡的人懂得遵守並應用他，因此也不見得所有行業、所有文化適用破壞式創新，也需要經過多重比較分析拿捏後才能去做決定是否要執行。 就台灣目前的產業來說，絕大多數的企業並不適合一夕之間去做破壞式創新，反倒是需要循序漸進的摸索創新。 首先，企業要先了解數位化、數位優化與數位轉型三者的定義： （一）數位化 數位化為一切數位優化及數位轉型的基礎，是指以前用人工方式營運下，以紙本記錄或是以口耳相傳的技術轉換為數位的方式記錄，改善了以往儲存不易，更能被現代科技所應用，如：ERP/POS系統、OMO的虛實融合，讓我們可以拿來參考管理查看。 （二）數位優化 數位優化是前面建立起的數位平台來調整整個企業的流程，讓企業的流程更順暢，提升企業運作效率、提高服務品質與產品的穩定，進而減少無謂的成本支出。此一環節乃是台灣多數企業穩固利基的部分，緊接著即可改變商業模式，啟動數位轉型。 （三）數位轉型 數位轉型是企業永續生存的必要作為。企業要跟隨時代演進求新求變，在商業模式遇到瓶頸之前，就必須懂得自己握有哪些資源，找出潛力新商機，進而調整內部結構，創造出全新價值。 如何衡量企業數位轉型呢？ 資策會認為可以從組織的「營運卓越」、完善的「顧客體驗」及「商業模式再造」這三個構面來衡量。 這三個構面與前述的三階段結合，可以得到「數位化」是數位轉型的地基；而運用數位科技來強化企業的「營運卓越」、提升客戶的「顧客體驗」，則屬於「數位優化」階段；唯有以數位科技大幅改變企業價值，創造出新的策略與行動，表現於突破的「商業模式」，才是真正成功的數位轉型。 在數位轉型的過程中，有很多企業做好了數位化，將公司的資料轉為數位化後，卻在數位優化的過程中卡關，不曉得如何將複雜的資料進行整理，最淺而易見的就是關於財務面的資料。例如：經營諸多電商平台的公司因為不同平台皆有不同開立發票及請款的邏輯和介面，導致即使公司可以從各平台後台中得知業績大致狀況，卻很難在某一時間點彙總出可比較的資訊，譬如截至某時點的應收帳款及預收貨款，更別提從倉庫出貨的商品，公司更要花不少時間才能查詢得到該出貨的商品到底公司收入算在哪個月。 除了造成公司會計紀錄錯誤外，也會使公司各部門同仁花上非常多的時間在公司倉庫出貨紀錄跟平台後台訂單及金流紀錄的勾稽對照。在直誠辦理的會計交流會上也常會聽到各公司的會計吐的電商對帳苦水以及甚至聽到部分公司根本不知道要對帳也無力執行對帳的辛酸。所以數位優化的過程就包含系統整合，「把來自不同系統的資訊，透過自動化串接方式整合在一個系統中，方便使用者查詢」。介面的設計邏輯可能導致資訊的錯誤理解，但若是將不同資料庫的資料進行邏輯梳理及整合，那後續使用上就能減少誤解的機會，並帶來更多有意義的應用結果。 如果您也面臨到了數位化後卻對數位優化沒有頭緒的階段，歡迎洽詢直誠管顧，我們很樂意與您一同理解目前的困難以及可能的對應方針。 對於數位優化的過程，我們能很有自信地說您找對人了，透過與跨部門的溝通、平易近人的用詞，讓不同背景的管理者能先對焦數位優化後要得到的共同成果，再翻譯成財務語言協助公司財務會計梳理營運流程以及各流程的重要營運數據。待數位優化及流程優化後，即可讓公司用數據來佐證公司目前的營運狀況及趨勢發展，撇除主觀的個人臆測，能夠讓大家直接針對客觀數據討論出調整方案或是驗證公司發展趨勢與想像一致。轉型 企業
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