-
顧問經驗分享
![]()
家族企業接班轉型容易遇到的溝通問題傳產的特點及時代轉變 依據2021年10月出刊的【中小企業白皮書】中提到，台灣中小企業（資本額在新臺幣 1 億元以下，或經常僱用員工數未滿200人之事業）有以下幾個特點， 家數達150萬家，佔整體家數98.93%；就業人數達931萬人，佔全體就業人數80.94%。 銷售額達23.5兆，佔全體銷售額53.99%；而內銷額達20.8兆，佔全體內銷額62.50%。 經營年數超過10年之中小企業約占全中小企業比例51.68%。 由以上可知，台灣中小企業為台灣GDP產值貢獻的主力，且有過半家數皆為超過10年之企業，而超過10年的企業。又依據台灣董事學會年報指出「家族企業佔國內企業總市值達55%、占企業總家數65%」，故可約略得出經營超過10年的家族企業佔台灣整體企業家數將近四成。而此篇文章要談的就是筆者在過往輔導家族企業注意到的財會問題，也因為特別都是跟接班人（二代或三代）一起合作，所以也會特別描述到接班人的困境。 員工心中的老闆是誰？大老闆還是小老闆？ 在專業經理人制度中，由於建立好所謂的「法治」基礎，即使更換經理人，在體制下較容易讓接任經理人快速接手熟悉跨部門協作方式；但在家族企業中強調「人治」，雖然也有管理規章，但是同仁多以「過往習慣」做為行事依據，所以在二代（或三代）接班時，因為能循的規章制度不多，容易遇到與同仁較多的情感面溝通，以及需要資深同仁（多以與父執輩共同經歷創業艱辛的叔伯阿姨）的背景說明及跨部門協調。且因為成長背景、性格及與公司現正面臨的狀況不同，導致「小老闆」（接班人）與「大老闆」（前任負責人）的做法。 因為又容易被同仁用以比較處事方法，若大刀闊斧或未能立即見效者，都會成為同仁茶餘飯後討論的議題；久而久之，同仁閒聊話題可能也會生出一股對抗力量，在會議桌上有些願意善意提醒，但更多的也是以不變應萬變的方式「等著小老闆想清楚」再說。 而就過往與接班人合作經驗中，我發現存在最多的問題就是「溝通問題」，但也可以說是不溝通問題。當雙方沒有類似的背景時，就如同在餐桌上對坐的兩個人，朝著牆壁的人Ａ拼命講述眼前所見的大師畫作裡的山水景色，而朝著窗戶的人Ｂ則看著天空烏雲密布想著等等要下雨了沒帶傘該如何離開。當然，如果Ａ說清楚「看見的是畫」，並且邀請Ｂ轉頭看看畫作，就輕易能達成共識；如果Ｂ也能讓Ａ轉頭看看天色，就不會讓Ａ繼續用「剛來店時的晴空萬里」誤解Ｂ的杞人憂天。但這個場景落於現實工作上，就會發現Ａ與Ｂ大多時候可能根本沒有理解對方看到的不是自己看到的場景，也就無從提醒自己先看看對方看到的場景，等到達成一致共識後，再邀請對方看看自己看到的畫面。 數據決策佐以管理說明，協助公司跨部門資源整合 由上段知共同看的畫面就非常重要，在公司裡最簡單的莫過於數字的蒐集及分析。若小老闆能夠及時取得決策所需的關鍵數據，以及各部門經過翻譯分析後的管理說明，那就代表各部門跟小老闆較容易達成共識。但是，關鍵數據怎麼來？通常公司掌管數據的地方首先會想到財會，雖然多數管理報表資訊來源亦非從財會部門取得，但財會部門係一後端整合資訊單位，若能力得以適當搭配，也能以較全面角度思考資訊應如何整合，彙總跨部門數據以及財務數據的合理性分析，將能提供小老闆更多的決策支持，也成為小老闆重要的策略幕僚。 雖說若有公司共通的數據畫面，因讓大家能夠共同理解，即可讓跨部門溝通順暢，但還是有其困難之處，包含家族企業常見兩個特色：(1)人工處理資料多，人為錯誤先不提，整合數據亦為困難；(2)財會主管專長非帳務分析及流程優化，而擅資金調撥及銀行往來。 跨部門溝通是流程優化的必要條件 筆者過往參與的家族企業接班轉型案件中，也多從帳務分析角度先與財會主管及小老闆進行舊帳討論，而在討論過程中就會衍生出許多的流程議題，包含為何「報廢率波動很大」、「成本實際數總是比產品部門估出來的預計數高出很多」、「業務離職後客戶呆帳沒有窗口很難催回，但也發了業務獎金」等等，而每個流程又都可以在跨部門溝通中釐清出在業務、生管、設計及採購等部門中就有一些數據可及早發現問題，但在大家沒有細聊過的狀況下，根本沒想到原來某些問題是需要被重視的，某些數字看起來很正常，但連同其他後續發生的數據疊加起來就會變成經營問題，最後衍生出更多的處理危機議題，花費更多的人力及時間。 在跨部門溝通中仰賴跨部門主管對於該議題的經驗以及看法，建立起彼此對同個議題的共同認知，磨合出未來可供參考的溝通模型，有執行者、數據提供者、監督者、數據檢驗者等等的角色，清楚定義每個部門的權責，那就能讓與事者提早辨識出問題，讓公司有更多的危機處理前置作業，也有機會讓跨部門的協作彼此監督，而非所有監督和授權工作都是負責人的職掌範圍，有效降低負責人的日常事務決策時間，也間接讓負責人有更多時間和機會提高決策視角，為公司新產品研發、跨品牌合作行銷等等的未來方向有更多著力點。 讓財會主管放大其專長 家族企業的財會主管通常是公司非常信任的大帳房，所以不見得熟習帳務分析，但是對於銀行融資額度利率及銀行窗口溝通都非常順暢，每每筆者聽這些財會主管講起老經驗和注意事項都只有點頭和佩服的份。筆者也相信，這些功夫不是只有幾年實務經驗的年輕主管就能駕馭的，畢竟每個時期財務專業重視的項目不太一樣。所以一但在企業轉型時，若強要大帳房學會帳務分析以及關鍵數據檢測，這些都太難為大帳房，也容易讓企業轉型速度變慢，且讓參與者沒有信心繼續。 所以，筆者建議帳務分析及關鍵數據檢測交給專業，讓直誠協助公司從舊帳整理（整帳）開始，進到流程釐清以及跨部門溝通，最後找到大家協作方便之法，進而作到隱藏性成本監測、成本下降、產品別收入及獲利分析等，就能無形之中提升決策有效性以及溝通效率。待大家都習慣做法之後，大帳房還是大帳房，但各部門已在能理解其他部門需求的狀況下，有意識地把跨部門溝通視為工作的一環，而非惱人的推事會議。 未來也會衍生以案例說明如何整合跨部門關鍵數據，且過程中容易遇到何問題應加以防範，提供給有興趣的讀者參考，也請持續關注我們。還有很多可以聊的話題，若有您很想看的內容或對本篇文章的疑問，也可以加line聯繫我們，進一步諮詢及建議！轉型 溝通 傳產 -
課程分享
![]()
5月【講座花絮】給創業家的財報快譯通在5/21《給創業家的財報快譯通｜從產業大神財報，一探究竟產業動向！》中，我們帶大家從三個單元，逐步解析美妝產業財報數據與動向? ★從頭認識自己 -認知自身於產業鏈的角色 -盤點現有資源 -找到優劣勢與突破口 ★從他家財報找出端倪 -三大美妝財報全解讀 -累積未來決策時的參考方向 -國際局勢、使用者趨勢變化 ★財報想對你說的話 -製造/代工廠/品牌/代理商 -各角色的數據特性都不同 -從差異性中擬定應對策略 財報雖稱不上是營運的救命仙丹，但絕對是一枚定心丸，當經營者更有意識的看財報時，才能更有效地落實各項決策喔！除了美妝產業外，大家還想了解哪些產業的財報分析呢？或有想知道的創業營運指南、創業主題嗎？歡迎點擊下方連結，到花絮影片底下留言告訴我們！ 【精彩花絮】 https://www.instagram.com/p/CeLgNDHv8iz/ 【相關平台】 LINE官方帳號：服務諮詢 ID：@932coslc FB社團[會計大小事-問題交流空間]：經驗交流 IG：創業家連載故事創業 財報 -
經營之道
![]()
公司如何從不賺錢走向賺錢？產品毛利率是關鍵！近期在課堂下課後或一對一諮詢時段中，有幾位老闆希望我們能提供改善公司營運的建議。但奇妙的是在剛開始談話時，普遍存在老闆認為「公司不賺錢是因為公司還在開創初期，好像不賺錢也很合理」。而當問起老闆「既然覺得不賺錢也很合理，那為什麼還會想討論營運建議？」老闆則會回說「我想知道我多久之後才會賺錢？」「我看別人都會賺錢，不知道我不賺錢到底是什麼原因？」，仔細一談，才發現抽絲剝繭後，這些公司都有共同的毛利率偏低問題。如果您也有這個問題，那就趕快一起來看這篇文章吧！ 毛利率是什麼? 毛利即【銷售收入-銷售成本】 稅前淨利（後稱淨利）即【各項收入-總支出（含銷售成本、各項費用、營業外支出等）】 毛利率=毛利/銷售收入*100%（毛利佔銷售收入的百分比） 稅前淨利率（後稱淨利率）=稅前淨利/各項收入*100%（稅前淨利佔各項收入的百分比） 透過毛利率和淨利率看出公司優劣勢 透過毛利率與淨利率的數字及變動趨勢，可以更了解公司目前的經營狀況。譬如說拿公司前六個月的毛利率波動狀況進行比較，如果毛利率高低起伏很大，但公司在這幾個月並沒有特別異常的事件發生，那就代表公司的會計資訊還不能被拿來分析使用，公司需要先釐清為什麼毛利率會波動大，例如是否收入成本入帳方式是依據收付錢的時間點，而非真正權利義務完成的認列時點；又或者是業務及採購跟會計存有資訊落差，流程無法銜接導致會計作業時間不正確，而導致毛利率與淨利率看起來很奇怪。 當公司的毛利率淨利率波動與實際營運情形一致後，可以再將自己公司的毛利率與淨利率數據，與同產業同屬上中下游且有財務公開資訊的產業大神（通常會是上市櫃或公發公司會有財務公開資訊）數據相對照，就能看出自己公司目前的強項及弱項，這也分別代表公司現有的資源和潛藏的危機。舉例來說，如果產業大神的毛利率是55%，而自己公司的毛利率是40%，那就可以思考是哪個產品原物料/零組件的成本占比很高，而這個原物料/零組件是不是最大賣點，還是有可能換廠商或換其他替代品來縮減成本，又或者是說是人力成本占比很大，那有沒有可能透過流程優化或是部分模組自動化等方式來降低成本但維持品質，這些都是公司可以努力的方向。 由上述可知，從幾個重要的財務數字（收入及成本）了解毛利率的狀況，以及自身與其他市場重量級玩家的狀況，可以用更客觀的角度了解自己的產品優勢及劣勢，進而去了解哪些流程或原物料／零組件外購成本有需要做調整。 影響毛利率的關鍵? 與行銷的矛盾之戰 薄利多銷真的好嗎？當成本太高的時候，毛利就會下降。成本太高有很多原因，有時因行銷策略關係，市場上價格補貼戰此起彼落，雖產品銷量提高，但實際毛利卻很低，能真正獲利的商家幾乎都是重量資本級的玩家（公司有錢可以玩比較久，等小家公司都受不了低毛利虧損經營而導致關店後，大公司就存活下來，可以再抬高價格）。雖然低價促銷能引起消費者關注，進而提升產品購買量，但對整體淨利來說，不見得會真的有幫助。這時就需要重新思考低價戰以及未來調整策略方針，是否妥當。 有時是因時局關係，導致原物件或零組件產品價格上漲，若沒有及時調整自家產品售價，也會造成毛利率下降。短暫因為時局影響成本，即使不連動調整定價，也許公司也會贏得老客戶的青睞；但若是產品成本過高太久，導致低價補貼久了，自己先撐不下去，那就可惜了原先公司釋出的美意。另外，也有可能是產品製作的過程中，有許多不必要的流程跟耗損，造成了成本太高。 上述這些，都能夠從每月財務數據分析獲得真實證據，也能客觀地提醒老闆及相關部門主管要注意的事項。在過往顧問經驗中，一但我們從財務數據分析中發現一個問題或矛盾，在提醒客戶時，往往都能從客戶口中知道公司面臨的狀況以及未來可能有的挑戰，雖然客戶需要一些時間進行內部盤整或是釐清真正的問題所在，但是一但大家的意識集中在解決某個問題，其實公司動起來的速度是快的。所以這也是為什麼直誠特別重視財報數據分析，而不是單純在會計紀錄上。公司需要的是知道問題在哪以及對症下藥，而不只是按時能交給主管機關的報表而已。 成本結構與定價該怎麼做? 消費者能接受的價格上限在哪? 先前有兩篇大致介紹定價調整的方法跟細節，連結放在下方，可以參考看看！ 常常有許多公司基於擔心客戶無法接受漲價，而讓自己的產品在價格上妥協，無法改善毛利率低的狀況，可以透過市場調查、其他產品定價、財務經營藍圖、未來行銷方式，綜合性考量並調整自家產品價格。若有興趣，歡迎將您遇到的產品價格問題，與我們分享！直誠將與你一起討論營運上的各種問題，制定方針改善營運狀況。 延伸閱讀 - 新產品賣不出去? 產品定價策略到底怎麼擬定? 快速初步了解 什麼時候該調整定價? 虧錢賣是行銷策略還是停損點警示？定價 毛利率 策略 -
課程分享
![]()
6月【線上講座】財會主題分享會《老闆問收入衰退，會計主管怎麼辦？》「會計主管要做什麼事？」 「跟老闆報告的重點是什麼？」 「跨部門如何溝通？」 ─── 讓30年老經驗的財會專業經理人告訴你！ ⭐適合族群 (1)想和自家會計有效溝通的老闆 (2)想執行跨部門溝通的會計主管 (3)想晉升財會主管的從業人員 ⭐報名資格 (1)有五年以上(含)經驗的會計人員 (2)有五年以上(含)主管經驗的從業人員(不限產業) ＊本活動免費，名額有限，將優先提供給符合條件的人 ⭐活動形式 線上分享會 / zoom會議室 ⭐前往ACCUPASS報名>>>https://www.accupass.com/event/2203160724522545238200 ⭐關於社團 ───FB社團 [會計大小事-問題交流空間] 這是什麼樣的社團？ ◢提供會計與財務相關之大大小小疑難雜症討論的友好平台 裡面有哪些夥伴？ ◢對會計、財務、管理有興趣的人 在這裡你會聽到... ◢工作上遇到的會計財務疑問、稅法資訊、議題討論、交流學習、職業甘苦、溝通狀況等各種議題之經驗交流！財會 分享會 -
顧問經驗分享
![]()
如何讓會計聽懂老闆的話做出對決策有幫助的財報會計在工作時常遇到「感覺說了很多，但老闆還是聽不懂」。同樣的，老闆在聘用會計以後，常感覺「提出很多疑問，但好像會計不太明白，後續報告也不是我想要的樣子。還搞得好像我要求很多、很奇怪？我都不知道我該不該說。」所以，會計與老闆中間到底有什麼資訊落差？如果能讓兩邊都理解彼此的想法，把財務資訊得以翻譯成為營運策略所需的數據，那就不存在上述的自我懷疑。所以這篇文章我們要來聊聊會計可以呈現出的報告內容有哪些，以及老闆大多想看的報告內容又是什麼。 會計報表與各自的特點 會計人員將每天營運的過程記錄在傳票中，以及經過每個月份固定的結帳作業，就會產出「兩大會計報表」，分別包含資產負債表、損益表，前者說明在月底當天資產及負債各項目的餘額；而後者說明該月收入及費損的實際發生情形，要注意的是這兩張表都是依照權責基礎進行編製，所謂的權責基礎是指以權責發生為基礎來確定該月收入和費用，而非以實際收付的款項作為記帳基礎。譬如說餐廳一次進貨買了10萬元的牛排要賣，但損益表的成本只會紀錄當月實際賣出的牛排(假定7萬元)，而差額3萬元的牛排因為還沒被賣掉，所以會出現在資產負債表裡的資產>存貨項目。如此一來，報表閱覽者因為明白會計規則，就可以在無需詢問的狀況下看到損益表的收入知其為實際賣餐的錢，而成本就是實際因為賣餐耗費的菜肉錢、內場人事及其他固定攤提成本等等，而每一家每一期的編製規則相同，毛利率及其他可參考財務比例就具有同業或前後期可比較性。 由於資產負債表及損益表是依據權責基礎編製，但經營者也需要關心資金的變動情形，所以會計人員可以編製出「現金流量表」，用來告訴報表閱覽者該月的損益跟銀行存款變動的關係，譬如說這個月因為買牛排要付10萬元，但成本只有7萬元，所以額外的3萬元支出是下個月餐廳還可以再繼續賣的存貨。 除了這些報表以外，由於每張報表可看出的會計科目背後都有明細，會計人員在每月結帳時也必須要針對每個會計科目的明細反覆檢查確認沒有異常，譬如說沒有已經付錢但還沒拿到發票的費用，要趕快催相關同事或廠商；又或者是已經交貨也開發票的客戶卻遲遲不付錢，這也得趕快跟業務同事確認有沒有可能有帳務糾紛；又或者是老闆核准了兩次相同金額相同性質的採購，這會導致付款要付兩次，是採購同事重複申請還是真的有這個採購需要進行？僅舉出三個例子想必都能讓讀者發現會計人員的重要性，所以會計人員肩負著公司營運的審查責任，其工作之重要性不容忽視。 老闆主要在意的公司發展/財務藍圖/經營成本，財報須特別注意? 老闆最在意的不外乎是產品賣得如何，不可能一次一飛衝天，但是成長的趨勢健不健康，或是有沒有漏估計的成本，這些都是老闆需要考量的重點，而這個可以從每個月的損益表收入及毛利率、淨利率趨勢看得出來。 如果老闆想要知道公司錢夠不夠用，那就要先算出每個月公司平均支出的費用，再對照公司現有資金餘，在沒有任何收入的情況下可以用幾個月？如果算出來只有一兩個月，那的確就需要提示老闆注意，但每個老闆性格不同且每間公司階段也不同，建議會計人員可以跟老闆一起討論僅能供應多少個月的支出時需要提出資金預警，以及提出資金預警之後立即可以採納的動作為何？包含大型採購凍結，客戶收款收得更緊實等等。而老闆如果想知道每個月錢都花到哪裡去，為什麼跟收入差異很大，就可以注意現金流量表裡面的大額變動項目。 除此之外，我跟過的老闆也會很在意有沒有收款收得很慢的應收帳款，所以會計人員需要每月先催完業務後報告催帳狀況給老闆；存貨／廣告預算需要先有規劃以及預算實績對照，才知道採購及行銷人員對市場的想法有沒有要調整的地方；收入拆分成不同產品別看哪個產品可以繼續賣，哪個要觀察訂價或成本怎麼調整，這些則需要編製更細的損益表因應。所以老闆在意的點不同，需要體現的報表就會有所差異。而這些都應該是老闆與會計人員花時間磨合出來的成果，而非老闆單向的要求或會計自我否認能力的拒絕溝通。 職場必修：溝通的方法，讓對方聽得懂的才是良好的溝通 老闆的工作就是解決突發狀況還有針對不確定性高的未來做出有效決策協助公司成長，由於時間少雜事多，更需要有人先幫忙統合目前營運的小成果，再翻譯讓老闆知道公司可能會面臨的狀況模擬還有要小心的眉角。會計報表的作用就在此，但是偏偏會計人員因為位處公司營運尾端且每天都在跟非常繁雜的日常交易搏鬥，如果沒有特別學習，很難將數據分析觀念應用在自己的工作上，而這也是為什麼會計人員跟老闆很難溝通的原因。 老闆通常不想知道細瑣的會計細節，會想先知道大方向的問題，再評估現在自己有沒有時間繼續往下聽，或是應該擺在一邊先處理別的事；但會計人員一來就想把自己的發現一五一十地作完整的報告，不能讓老闆漏掉細節，但偏偏老闆的會計規定薄弱，常常聽沒多久就沒耐心，臉板起來之後就嚇壞會計人員，造成「會計人員覺得老闆不在乎會計，而老闆覺得會計做出來的東西沒用」的觀念。其實只要老闆多花點時間聽完，就能知道會計人員發現了什麼。 但我知道老闆沒有時間，我身為會計專家及創業家，在聽我們家會計同事報告時，我也很容易陷入到底要不要打斷他的糾結，但大多我的糾結只有幾分鐘，就還是會選擇打斷會計同事，直接依照他的邏輯問出我想要先聽的「結論」。而一般老闆如果沒有具備完整會計觀念，很容易在會計報告時就放空，也不知道會計到底要幹嘛，最後就可能說「我先跟你講我要什麼，你先想想看你要怎麼給我我要的東西」就結束這回合。如果無法讓老闆有耐心地聽完（且聽得懂），那我建議老闆要先訓練會計同事先講結論，且自己要練習多看財報，把會計人員常用的那些專業術語先有大致了解，才能使兩邊較能順暢溝通。 如果老闆評估自己真的沒有時間學習，那就建議老闆要找個跟老闆溝通很有經驗的會計主管來，而這個會計主管在性格上要充滿好奇心以及喜歡解決問題，才能不只是「報告問題」，而能做到「了解跨部門流程，將會計看到的疑問先與跨部門同事進行溝通，再將結果轉譯給老闆，讓老闆下決策」。 那如果您是公司會計人員，邀請您趕快來加入我們的FB社團【會計大小事-問題交流空間】，一起來社團裡討論跨部門溝通的困難及解決之道吧！ 讓直誠用最專業的財會能量為你的事業撐腰，有任何財會、稅務、創業等問題都歡迎隨時與我們聯繫討論喔！ 點擊下圖即可加入直誠管顧Line@進一步諮詢及建議唷！會計 財報 溝通 -
會計字典
![]()
2022年加班費怎麼算？工資如何計算? 透過倍率表格範例一次弄懂2022年勞工加班最新消息報你知 2021年11月2日勞動部表示，自今年（2022）起雇主安排勞工正常工時以外上班皆屬加班，需付給加班費，不再適用1985年內政部制定的「事業單位實施勞工值日（夜）應行注意事項」。 該法規中原將「值班」賦予與「加班」不同的定義，雇主對於勞工值班時段要給付的酬勞是由勞資雙方議定，而非按照加班費的規定計算。這衍生了很多灰色地帶模糊空間。故勞動部廢除該注意事項的適用，若給付的值班補貼金額不是優於加班費計算下的金額，皆屬違法。2022年起各位勞工們為了公司所投入超出正常工時的勞動時間皆回歸加班費計算囉! 情境：領月薪的全時工作人員包小誠2月除了加班費以外的薪資結構為47,600元（底薪39,000元、伙食津貼2,400元，主管津貼1,600元、全勤獎金1,200元、端午獎金2,000元與交通津貼1,400元），2月加班了20小時，公司2月該支付包小誠多少加班費呢？ 加班費計算公式由三個項目所組成，「平日每小時工資」、「加班費倍率」及「加班時數」。 計算薪資最常見所遇到的加班費難題幾乎都源自於對於前兩者的困惑，「平日每小時工資」及「加班費倍率」該怎麼適用？ Part 1加班費的計算基準－「平日每小時工資」怎麼算？ 勞動基準法第24條第1項規定，加班費應以「每小時工資額」作為計算基礎，領月薪的全時人員每小時工資額的計算公式為「月工資額」除以「每月時數」。 1. 月工資額 綜合勞動基準法第2條第3款及勞動基準法施行細則第10條規定，勞動基準法所定義的「工資」，指勞工因工作而獲得之報酬，包括獎金、津貼，以及其他任何名義的「經常性給與」。因此加班費並非只以底薪做為月工資額計算基礎，其他任何名義的「經常性給與」都須納入月工資額。故以文章開頭提到的情境為例，分項列示說明如下： A.伙食津貼：若不管束員工實際用餐情形，經常性按月發給，則通常會被認定是。有些公司會採實報實銷的伙食補貼或是公司統一協助訂餐，員工無須出餐費，這種情形則不屬於工資。 B.團體獎金：事業單位為激發勞工工作士氣，獎勵工作績效所發放之「團體獎金」，難謂與勞工工作無關，如係經常性按月而非臨時性之發給，已符上開工資定義，應屬勞動基準法上工資。 （87）台勞動二字第 036795 號函 （87）台勞動二字第 035198 號函 C.全勤獎金：全勤獎金若係以勞工出勤狀況而發給，具有因工作而獲得之報酬之性質，則屬工資範疇。 （87）台勞動二字第 040204 號函 D.端午獎金：因端午獎金僅係勉勵、恩惠性質之給予，非屬勞務對價性質之工資，所以不認定為勞基法的工資。同樣概念，年終獎金與考核獎金亦同。 勞保2字第 0960140337 號函 E.交通津貼：概念如同上面所提及之伙食費，若是以實際所花費的車資實報實銷，這種情形勞動局會認定非屬於工資。但若不論出勤狀況，也不論員工車程距離區分津貼金額時，通常會被認定為屬於工資。由上述可知除了底薪之外，政府基於保護勞工的角度，為了避免雇主以名稱來規避，所以回歸實質去認定是否屬於工資。 大家若有遇到上述以外的實務解讀問題，可以到勞動部的勞動法令查詢系統，針對勞基法第2條，去檢索有沒有類似的解釋。 連結：勞動法令查詢系統 2. 每月時數 原則：每月30天，一天8小時，共240小時。 例外：每個月都有大小月，若勞資雙方有合約約定計算每小時工資時所適用的時數，則以雙方約定為主。例如雙方合約約定按照每月實際天數計算每小時工時，則2021年2月有28天，該月時數就為28天x8小時=224小時。因勞基法並未明確條文規定一個月為幾天，而勞基法係民法的特別法，故勞基法未規範的部分，則應回歸民法規定。 參考法條： 民法第123條：稱月或年者，依曆計算。月或年非連續計算者，每月為三十日，每年為三百六十五日。 本例假設包小誠公司的伙食津貼是以按月經常性定額給付給員工且不管束實際伙食與交通情形的模式，屬工資；公司與包小誠並未書面約定每月工作時數如何計算，故以民法的30天作為計算因子。 則包小誠計算2月加班費的平日每小時工資則為190元，亦即（底薪39,000元+伙食津貼2,400元+團體獎金1,600元+全勤獎金1,200元+交通津貼1,400元）÷30天÷8小時= 190元 Part 2 加班費的倍率如何適用？ 加班費的倍率以在平日加班或是在假日加班而有不同的適用情形。依照勞動基準法的規定，台灣的假日共有四種型態：勞動基準法第36條的例假、休息日、第37條的法定休假以及第38條的特別休假。表格列示如下： 由上表可知，包小誠2月份加班費計為5,074元（平日加班827元+例假日加班1,900元+休息日加班827元+休假日加班1,520元=5,074元） 加班費倍率在適用上經常會頭昏腦脹，提供一個簡易的圖表參考如下： 延伸閱讀：颱風天的加班費怎麼計算?颱風假及員工出勤薪資計算相關疑義 希望上述可以幫助到閱讀這篇文章的朋友，如果對於上述內容有疑問或是任何指教，都歡迎聯繫我們! -
課程分享
![]()
4月【講座花絮】財會主題分享會在4/12《菜鳥主管職場大哉問》財會分享會中，我們談到「財會主管能力該如何養成？」，其實最重要的不外乎是 「把每個職場難題都視為成長契機！」的正向心態 。活動中也陸陸續續收到大家提問 「變成老闆和同事間的夾心餅乾怎麼辦？」、「怎麼帶領比自己年紀大的團隊？」、「我們都知道問題，但到底要怎麼跟非財會人溝通呢？」。 聽來聽去還是離不開「溝通議題」，無論是面對公司高層、下屬、還是跨部門的同事都很需要「溝通」， 看來「溝通」的確是主管們重要必修，很值得再開個主題和大家深入聊聊呢！ 沒有跟到這次活動的朋友，或對財會主題分享會意猶未盡的朋友免驚，歡迎點擊下方連結，看熱騰騰的精華花絮影片，也歡迎持續關注我們不定期舉辦的相關活動，並加入[會計大小事-問題討論空間]，和我們在線上交流吧！ 【精彩花絮】 https://fb.watch/cHqQ288qRZ/ 【相關平台】 LINE官方帳號：服務諮詢 ID：@932coslc FB社團[會計大小事-問題交流空間]：經驗交流 IG：創業家連載故事財會 分享會 -
課程分享
![]()
5月【線上講座】給創業家的財報快譯通《從美妝產業大神財報，一探究竟產業動向！》⭐課程簡介 2018年以來，中美貿易戰延燒，接連COVID-19疫情席捲全球，致使原物料上漲、實體店面銷售狀況不佳，各大廠紛紛祭出應對措施，時至今日，這些措施是否落地發酵，迎來正向結果？整體產業供應鏈又因此產生什麼樣的變動與挑戰呢？如何從困境突圍而出，搶佔產業先機？ 一起來聽聽長年於業界打滾，對產業深具敏銳度的資深顧問怎麼說，帶大家從財務視角切入，層層解析美妝產業大神財報中的策略足跡，給你有憑有據的營運觀點，一探究竟產業動向！ ⭐適合族群 (1)對產業動向、理解財務與營運關聯有興趣的同好 (2)想看懂自家及產業財報的創業家 (3)懂行銷、懂業務但還在摸索財務的主管大大 ⭐特色 (1)線上真人互動課程 (2)堅持小組教學，提高個人實作收穫 (3)各種產業都受用的實戰經驗談 ⭐手刀報名去：https://www.accupass.com/event/2204060931411847774544創業 講座 財報 -
顧問經驗分享
![]()
記帳的延伸功能是什麼？數據分析一把罩！先前與大家介紹過記帳是用來記錄公司日常營運交易，包含資金和非資金的變動，並申報給稅局，完成各種申報作業。 那你知道記帳還有其他的延伸功能嗎？ 為什麼自己內部的會計成員無法產出準確的分析資料呢？ 想知道公司財務資訊的策略面應用，不能不了解這塊！ 記帳數據可以分析的有哪些？數據可以看到哪些營運部分？ 曾經有老闆故作神秘地問我：「公司明明就有賺錢，為什麼財報每次都虧錢，是不是會計把錢偷走了。」我看著他很認真的臉，我只好用力地強按自己的合谷穴（手部虎口穴位），靠著疼痛不讓自己笑出來。結果後來發現，不是只有一個老闆擔心這個問題，而是好幾個老闆都有這個想法。看到這裡，我可以先提醒身為老闆的讀者您，只要錢（包含銀行和零用金）都是您自己親自審核匯款或撥補，真的不用擔心會計把錢偷走了。但是，到底為什麼公司感覺有賺錢可是結果都虧錢呢？可能的原因有很多，先排除專業能力不足的會計錯帳外，通常就是兩大歸因，一種是送交給會計（包含內部會計或委外會計師）的資訊不完整或有錯誤，另外一種則是公司真的沒有賺錢，但公司找不到不賺錢的真正原因。 不管是上述兩大歸因的哪一個，都有機會藉由完整妥善的紀錄帳務找到答案。因為一套完整的會計帳務，能將金流、憑證流（包含發票、收據等交易證明）及物流（存貨、固定資產等等）等資訊相互勾稽及彼此驗證，一但任兩個資訊對帳發現有差異，便是代表該對應的前端流程存在問題，所以只要從最尾端的財務報表利用前後期對照或是預計與實際數字對照等方式找到怪異處，再回推此數據的來源，就有可能找到公司流程問題所在。 如何透過報表分析發現財務報表不值得參考的原因：(以下是常見的報表分析方法) 每月細部營收表現與差異，了解各產品線的表現以及作為後續採購生產參考。 不同年度但同時期或上下期的差異分析與歸因，了解本期公司整體經營實況。 各產品的毛利率變動歸因，了解不同產品反應的經營實況。 產品別或部門別的財務預測與實際狀況差異分析，面對公司決策思考時的盲點。 財務比率試算及執行同業分析，務實評估自身籌碼及潛在風險。 每月成本及費用分析，作為成本降低(cost down)可行性策略擬定之基礎。 盤點庫存知盤營虧的流程問題，並定期清點庫齡較長的存貨以進行促銷。 清查逾期尚未收回應收款項的原因，增加公司現金流入、盡早處理客訴或執行惡劣客戶預警。 發想公司新產品時能有可靠又客觀的歷史數據可供佐證。 財務數據可得出現金循環週期的表現狀況及改善方式，避免黑字倒閉。 記帳明明有記，但為什麼無法進行分析？ 上面的小主題提到只要透過財務報表的分析就有可能找到公司的問題。所以換言之，雖然每家公司都有記帳，但如果帳務不是完整地被記載，而是部分有記部分沒記或部分正確部分錯誤，當然無法得出正確的財務報表，那就會讓財務報表分析一事變得沒有意義，當資訊來源不正確，就會進入garbage in garbage out的困境。 所以當老闆找上我們時，當然是希望藉由我們的專業協助公司優化跨部門溝通和管理策略。我們的方法論是透過財務數據理解公司營運，而當老闆拿著一堆會計帳務，希望我們能協助在短時間有效的獲得更多產品及經營數據時，有時候真的很難立即告訴該老闆到底問題是什麼以及怎麼改善。主要的原因回到「羅馬非一天造成」，公司的營運慣性花了好多好多的時間累積而成，要顧問立即編出一個最適合公司的方案，並讓所有公司員工都馬上配合做到，這件事是具有難度的。光打開帳冊來做細部核對，就會發現很多帳務資訊都很片面或相互矛盾，可能是紀錄有誤，也可能是公司並沒有完整且統一地訂定營運規矩，而這就導致公司沒辦法直接使用這份帳務資料為公司找到營運的調整可能。 可以往下使用的帳務資料有幾項原則： 1.每天每月的帳務皆依據法令規章和公司營運制度有一致性的處理方式，並且每月定期要做帳務檢查，確保帳務沒有前後矛盾或是錯誤紀錄的情形。 2.做完帳務檢查後，再透過財報分析，進行可對比資料的對照查看，進而得到更多產品/經營/財務可使用的數據。 財會透明數據化，才能讀到更多隱藏細節! 有些公司初期合作時會擔心跟會計講太多，會使商業機密露餡。但弔詭的是，上市上櫃公司，依規定必須每月每季及每年繳交不同報表，供投資者了解營運狀況。所以數據真的都是超級機密嗎? 若帳務的前端來源（即公司營運交易流程）無法清楚地讓會計了解，不僅是增添會計的負擔，也無法提供正確、可靠的分析數據。 延伸閱讀 - 會計記帳是什麼? 你所不知道的一套帳與內外帳 問渠哪得清如許？唯有圖表一面開 找對人事半功倍，老闆需要找什麼樣的財會人員 總覺得自己的會計帳冊有說不上來的尷尬點嗎? 歡迎與我們聯繫，或加line進一步諮詢! 將給予您專業的評估及改善建議。記帳 財報 分析 -
經營之道
![]()
三個步驟教你創業，如何從營運成本評估虧錢到賺錢上一篇文章《創業當老闆開店很難? 營運成本如何計算》跟大家談了營運成本有哪些，如何準備足夠的營運資金，那下一步具體來說，到底要怎麼知道何時會「轉虧為盈」呢？這篇來跟大家聊聊如何利用「損益兩平」的概念把公司「轉虧為盈」的計畫具體化為可以執行的行動。 公司營運達到損益兩平的意思是，公司經營已經把初期投入的資金回本，接下來只要公司每個月的收入大於支出，公司就是持續賺錢的狀態，也就是大家最關心的「轉虧為盈」。 先幫大家複習上一回提到經營一個事業所會有的營運支出常見的有以下幾項： 與產品相關的支出（可能是自行製造的所有製造相關支出、也可能是跟廠商進現成貨物的支出） 租金支出 人事薪資支出 經常性雜支（例如：水電瓦斯） 行銷支出 固定資產採購（例如設備器具採購，或是廠房建置的採購支出） 上述的營運支出又可以依據發生的頻率簡單區分為非經常性與經常性支出。非經常性支出通常短期內不會反覆發生，比如採購店內所需的生財器具(例如：冰箱、咖啡機等等)、店面裝潢的支出等等。經常性支出就是與非經常性支出相對的概念，指的是公司營運每個月都會經常發生的支出，以上念所舉例的項目來說，產品相關支出、租金支出、人事薪資支出、水電瓦斯都會是常見的經常性支出。 Step 1 列出公司營運支出表： 以下用創業家萊恩的創業規劃表用簡單的概念帶大家動動手計算 項目 金額 備註 公司設立相關的開辦費與規費 30,000元 租金支出 每月50,000元 房東要求2個月押金。裝潢工期要2個月，房東同意1個月裝潢工期免租，第2個月照收租金 人事薪資支出 每個人34,000元 包含勞健保與退休金。預計包含萊恩自己有3位員工 經常性雜支（例如：水電瓦斯） 每月15,000 行銷支出 0 初期先不做行銷 固定資產採購-採購生財設備 500,000元 固定資產採購-裝潢支出 300,000元 Step 2 將營運支出分類為非經常性與經常性支出 依據第一段跟大家提到的區分邏輯，把萊恩創業計畫的支出規劃區分為以下兩個部分 創業初期非經常性支出：生財器具500,000+裝潢支出300,000+房租押金2個月50,000元x2+裝潢期間租金50,000=950,000元 每月經常性支出：租金50,000+人事34,000x3人+水電瓦斯15,000=167,000元 Step 3 計算出可以達成損益兩平（轉虧為盈）的銷售目標 創業家萊恩公司產品僅一款萊恩涼涼飲，以下是萊恩閱讀《新產品賣不出去? 產品定價策略到底怎麼擬定? 快速初步了解》(請加上連結~) 之後，所擬定的萊恩涼涼飲的定價與對應的成本： 產品：萊恩涼涼飲 金額 備註 每杯的定價 每杯60元 每杯的成本 每杯10元 為了多製作出一杯飲料而所需要的成本，包含內容物的飲料成本、外包裝的紙杯成本等等。 每杯的毛利 每杯50元 每杯定價減每杯毛利 損益兩平的銷售數量計算心法=［創業初期非經常性支出＋（每月經常性支出ｘ期望達成目標的月數）］／每杯賺得的毛利 萊恩一開始雄心壯志希望自己可以在2個月就把創業初期的支出弭平，轉虧為盈，故進一步將上述心法代入自己萊恩涼涼飲的數字計算如下 損益兩平的銷售數量計算＝（950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利50元 ＝25,680杯萊恩涼涼飲 計算出來萊恩必須在2個月內銷售出25,680杯飲料才能達成2個月就回本的目標，這代表萊恩在頭兩個月中，一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天)，如果營業時間是12小時的話，等於一小時要賣出至少36杯（428杯／12小時）。 萊恩的銷售數量計畫 - 戰略A 具體銷售數量目標 備註 目標一：兩個月內把初期成本賺回來打平 第一個月與第二個月總銷售量達合計共25,628杯 （950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利50元 ＝25,680杯 一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 把銷售數量具體計算出來之後所列出來的銷售目標，萊恩評估如果沒有做開幕折價促銷的話，這個銷售兩個月就要打平初期營運支出的目標一對他來說太艱難，所以他設想了兩種可能 戰略B：把目標一的回本月份拉長為3個月回本 戰略C：維持兩個月達成，但是採取做前兩個月開幕折價促銷來培養忠誠客戶 接著萊恩把更新版的銷售數量計畫列出如下： 萊恩的銷售數量計畫－戰略B 把目標一的回本月份拉長為3個月 具體銷售數量目標 備註 目標一：三個月內把初期成本賺回來打平 第一個月到第三個月總銷售量達合計共25,628杯。 一天必須要賣出428杯飲料(25,680杯／60天) （950,000+167,000x目標3個月）/ 每杯毛利50元 ＝29,020杯 一天必須要賣出322杯飲料(29,020杯／90天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 萊恩的銷售數量計畫－戰略C 維持兩個月達成，但是採取做前兩個月開幕折價促銷來培養忠誠客戶 因為要做促銷，所以每一杯的訂價會更動，因此萊恩更新下面這張表 產品：萊恩涼涼飲 金額 備註 每杯的定價 原價60元 開幕促銷每杯55元 前兩個月開幕促銷，每杯折5元 每杯的成本 每杯10元 為了多製作出一杯飲料而所需要的成本，包含內容物的飲料成本、外包裝的紙杯成本等等。 每杯的毛利 每杯45元 每杯定價減每杯毛利 具體銷售數量目標 備註 目標一：兩個月內把初期成本賺回來打平 第一個月與第二個月總銷售量達合計共25,628杯 （950,000+167,000x目標2個月）/ 每杯毛利45元 ＝28,534杯 一天必須要賣出476杯飲料(28,534杯／60天) 目標二：每個月都可以有盈餘 每個月至少3,340杯 在達成目標一的前提下，後面營運的月份要考量的是每個月會有的經常性支出，也就是上面所計算的167,000元。 每月經常性支出／每杯賺得的毛利 =167,000／每杯毛利50元=3,340杯 萊恩接著把戰略A與B與C一同列出來 戰略A 戰略B 戰略C 目標一 兩個月賺回本 三個月賺回本 利用降價促銷來兩個月賺回本 具體銷售目標 三個月內每一天至少必須要賣出428杯飲料 三個月內每一天至少必須要賣出322杯飲料 兩個月內每一天至少必須要賣出476杯飲料 明確列出來之後萊恩發現，直接拉長回本期間很直覺會讓具體銷售目標從原本的428杯降到322杯。但沒想到降價也讓需要賣出的目標杯數上升了！這是因為如果萊恩仍想維持兩個月內回本的目標的話，降價會讓每一杯可以賺到的錢下降，緊接著當然需要賣出去的杯數就增加了，所以大家千除了促銷策略所帶來對於促進銷售數量的優點外，務必也要留意減少每一杯所賺到的毛利也是促銷對於銷售目標的影響。接著萊恩可以再模擬不同的狀況，甚至結合策略B與C變成策略D，去把具體的銷售數量計算出來，以利進一步評估哪一個策略是執行上最可行的。 以上今天用最簡易的方式帶大家把公司轉虧為盈的夢想具體化為可行動的策略，是不是讓轉虧為盈這個目標變得不那麼抽象遙不可及了呢！對於此篇內容有任何疑問想進一步諮詢或指教都可以隨時聯繫我們。創業 營運 -
經營之道
![]()
逆向思考關於數位轉型這件事在「數位轉型」的文章中了解三階段轉型後，那現在就能正式介紹主角—「逆向數位轉型（Discovery-Driven Planning，簡稱DDP）」，而這裡面包含了五個步驟，以下讓我們來一一為您解釋。 步驟一、定義營運經驗 很多傳統企業在面對新的事物挑戰時，容易產生焦慮、驚慌失措的情緒，只會想到說如果現在沒有立刻跟上改變的話，我手中的公司是不是就會倒閉了，但他們卻忽略了他們自身本身的優點，他們手中或許擁有穩定的客源、品牌的聲譽，更或者是有自己的現金流、供應鏈及自身成功的營運模式，這些資源是大部分新創公司所沒有的，在轉型前必須先盤點自身擁有哪些優勢和資源。 步驟二、定義目標方向 既然提到要逆向數位轉型，我們就要先定義成功的目標和方向，以及轉型後的成果先確認好，再去逆向思考要進行怎樣的改革，比如說：想要減少交易流程、縮短進出貨時間和加快人事作業的流程……等。 步驟三、確認競爭對手 以直觀來說，通常想到的競爭對手都會是同行的，卻沒有想過數位轉型後，公司的定位將會改變，需要更廣泛的考慮到潛在競爭者，如：假設你是一間報社，轉型後競爭者並不會是指有其他家報社，像是雜誌社、其他新媒體，甚至是一些直播網紅和Netflix，也將會是競爭者，因為他們將會拿來看報紙的時間拿去追劇追網紅。 步驟四、尋找適合的數位平台 市面上的數位平台百百種，各有各的優缺點，光是賣東西的平台就有蝦皮、淘寶、PChome、亞馬遜……等，賣吃的就有Ubereats、Foodpanda，各有各自的優缺點，亦或是市面上沒有合適的平台就為自己量身打造一個完美平台，也是不錯的辦法。 步驟五、不斷嘗試 在日後的轉型當中不斷的嘗試，不斷的修正改變，仔細找出尚未考慮周全的地方，找出最適合自己的數位營運模式。更或者是沒有所謂最完美的模式，只能不停地創新。 在數位轉型的過程中，必定會面對不少挑戰，企業管理階層要擁有彈性的心態，數位轉型並沒有固定最完美的模式，市場時刻都在變動，我們要懂得透過科技，不斷地了解趨勢，不斷地設定調整目標與策略；最後數位轉型是一件有風險的事，不太可能一次就調整到定位，要將過程中的失敗化為下一次轉型成功的力量，使企業持續往前發展。 直誠管顧很樂意在您面對挑戰時，時刻陪伴在您身邊一同面對解決困境，歡迎加入我們官方的Line@，進行更進一步的諮詢喔!企業 數位轉型 -
經營之道
![]()
員工只來半天直接消失，公司可以不給薪嗎？相信一定有公司遇到新進職員到職當天，於午休時間外出後直接消失聯絡不到人或是只傳一封訊息說自己不適任要離職，這時公司應如何處理？ 一、公司可以不給薪嗎？公司因勞工無故離職可以不給薪當作賠償公司損失嗎？ 勞工於到職日報到並提供勞務，公司應給付薪資給勞工，不能不給薪。當勞工消失不回訊息時公司也應持續聯絡，避免後續的勞資糾紛。 根據勞動基準法第26條：「雇主不得預扣勞工工資作為違約金或賠償費用。」，當勞工於到職日當天離職造成公司損失，公司應將勞工造成其損失之事項逐一蒐證並向勞工局申訴，不得扣除員工薪資當作賠償喔！ 二、當勞工直接消失後也沒有來取薪資，公司可以不給薪嗎？ 公司不得以僥倖心態不給付薪資，應確實遵照勞工基準法之規定給付勞工薪資。公司應主動聯絡勞工，並留下聯絡訊息之紀錄，如勞工事後主張公司不給薪投訴之至勞工局，公司才能提出事證保護自己喔！ 貼心提醒：當公司常遇到此狀況時，應主動檢視公司召募及員工訓練制度與流程，才能有效的降低公司的人力成分。 有任何問題歡迎與我們線上諮詢薪資 員工
透過財會數據及難題整合
解決企業問題
解決企業問題
03-356-7136 / 070-1015-2220
330 桃園市桃園區經國路859號9樓之二
330 桃園市桃園區經國路859號9樓之二
© 直誠企業管理顧問股份有限公司×直誠會計師事務所 All Right Reserved.